Отзывы на книги автора «Smart Reading»

Рынок и конкуренция, прибыль и заработная плата, капитал и долги – все это не экономика в чистом виде, а сложившиеся в каких-то конкретных обстоятельствах идеологические образы. За ними лежит определенное представление о социальной справедливости. А это представление стало результатом какого-то исторического опыта – и не более того. История не движется по заранее установленным правилам: таков ответ всем тем, кто сетует на «месть географии» (Роберт Каплан) и «бремя неравенства».

История, однако, нелинейна, а многие важные тенденции бывают неочевидны. Прогресс в области науки, медицины, образования за последние века очень велик, но он скрывает огромное неравенство и уязвимость современного общества. Это расслоение обещает куда более серьезные последствия для всего мира, чем кажется на первый взгляд. Как это получилось и что же делать? У знаменитого экономиста Тома Пикетти есть ответ.

Уже давно стало общим местом, что вести бизнес заграницей теми же способами или точно так же как ты ведёшь дома, нельзя. Это давно и широко известно всем тем, кто хоть раз читал какой-нибудь толстенный кирпич страниц так на 500-600. Да и это понятно, ведь даже название бренда может звучать совершенно по-разному в двух различных странах. Если в одном случаи, в названии бренда нет ничего необычного или отталкивающего, то в другом, название бренда может быть созвучно с каким-то неподобающим словом. Или когда при создании рекламы необходимо учитывать местный менталитет, традиции, привычки из-за чего не всегда возможно строго копировать рекламу созданной в центральном офисе в другой части света. Поэтому не удивительно, что книга так популярна. На фоне постоянно повторяющихся тем, всегда приятно увидеть что-то не затёртое. И я вполне допускаю, что многие найдут или уже нашли в ней много интересного. Я же – нет.
Возможно, я ошибаюсь, но книга довольно поверхностная и не может служить источником, целью которого является помощь в установлении хороших взаимоотношений в мультикультурной команде. Да, автор всё очень правильно написала про скрытые проблемы, с которыми, скорее всего, столкнуться люди, которым придётся работать с коллегами совсем из другой страны, с другой культурой. Однако даже своих соотечественников которых я встретил на страницах данной книги я не нашёл достаточно аутентичными, т.е. русские коллеги, как их изобразила автор, мне не кажутся реальными, а скорее неким обобщённым образом. Да, русские люди не очень-то любят улыбаться, однако это не значит, что они отказываются принимать те правила поведения, те уроки менеджмента, которые предлагает англоязычная бизнес-литература, англоязычные авторы. У меня возникло такое ощущение, что автор изобразила советских граждан, но никак не граждан новой России, да ещё и XXI века, молодых людей у которых большой багаж знаний и как минимум свободный английский, плюс постоянные путешествия по Европе. Вот таких русских я не увидел в книге. Советские – да, но не новое поколение. Поэтому, увы, но книга не убеждает меня.
Вторая важная причина заключается в том, что когда человек собирается работать с людьми из других стран, ему крайне желательно (если работать придётся не один месяц, а может даже не один год) изучить эту культуру. Хватит ли для этого пару страниц из книги? Не думаю. Тут потребуется посмотреть несколько десятков популярных (возможно даже культовых) фильмов снятых в этой стране, прочитать что-то из классической литературы, почитать несколько журналом и просто понаблюдать за людьми (если такая возможность имеется). Конечно, это возможно, только если подобная информация переведена на ваш язык или хотя бы на международный, т.е. английский. В любом случаи, я хочу сказать, что намного эффективней, а может быть единственно эффективно, это полностью погрузиться в эту культуру. Не принять, но понять.
Я допускаю, что некоторые советы или примеры, что приводит автор, могут реально кому-то помочь, что они в действительности отражают возможные проблемы, с которыми могут столкнуться люди, работающие в данных условиях (не могу оценить, так как никогда не работал с иностранцами…ещё), но книга не даёт, а возможно просто не способна дать цельную картину, т.е. кто есть кто и как общаться (коммуницировать) с каждым в отдельности. Всё что я видел, это короткие зарисовки рабочих ситуаций. Да, возможно во многих случаях всё так, но менеджмент становится всё более и более глобализированным, управление подводится под единый стандарт и что самое главное, люди находят намного больше общего, когда они находятся на одной социальной ступени, с одинаковыми ценностями и одинаковыми источниками развлечений, обучения и получения информации, нежели с соотечественниками, с которыми их единственно что связывает, так это страна проживания.

Первопричина изменений в любом государстве — ее лидер. Ни один король, ни один тиран не может управлять в одиночку. Лидер целиком зависит от своего окружения. Это окружение делится на три неравнозначные группы:

1) номинальный электорат — каждый житель страны, который имеет право голосовать; это самый дальний круг влияния;

2) реальный электорат — группа людей, которая фактически выбирает лидера страны (в США, к примеру, это выборщики);

3) коалиция сторонников, чья поддержка необходима лидеру, чтобы остаться на посту: в авторитарных странах это ближайшее окружение вождя, в демократических — избиратели, проголосовавшие за лидера, его партия.

Ключевое значение имеет коалиция сторонников, которая гарантирует лидеру его пост. Будь он демократом или диктатором, главный принцип удержания власти один — лидер должен благоволить своей группе поддержки. Отсюда пять правил настоящего правителя:

1. Пусть ближний круг будет как можно меньше — их проще контролировать, они могут надеяться на более жирный кусок государственного пирога.

2. Пусть номинальный электорат будет как можно больше — в этом случае вы всегда имеете возможность заменить кого-то неуступчивого из ближнего круга на нового кандидата.

3. Контролируйте поток доходов таким образом, чтобы сторонники, которым вы обязаны властью, не чувствовали себя обделенными.

4. ...но платите им ровно столько, чтобы они оставались лояльными, и не центом больше.

5. Не будьте добры к своему народу за счет денег ближайшего окружения — оно этого не простит.

Путь на вершину власти. Чтобы прийти к власти, претенденту нужно сделать всего две вещи:

1. Устранить действующего лидера и захватить правительственный аппарат. Тут-то и понадобится лояльность ближнего круга поддержки или отсутствие его лояльности к прежнему лидеру.

2. Сформировать коалицию сторонников, которая будет поддерживать лидера в его нынешнем статусе. Диктаторам при этом не стоит слишком надеяться на тех, кто помог прийти к власти, ведь они могут повторить этот удачный опыт с каким-нибудь другим лидером. Лояльность — вот ключевое достоинство окружения лидера.

Как найти деньги? Нужны стабильные источники дохода. Это могут быть:

1. Налогообложение. Слишком высокая налоговая ставка не стимулирует работоспособность граждан. Налоговое бремя неизбежно ложится и на сторонников лидера — об этом должны помнить демократы. Но и понижение налогов часто оказывается неуклюжей мерой в ситуации, когда лидер должен успокоить большое число избирателей.

2. Ресурсы. Счастлива страна, на территории которой обнаруживаются неограниченные запасы нефти или золота. Еще более счастлив лидер этой страны, особенно если он ограничил свой ближний круг десятком-другим самых верных сторонников.  Страна становится заложником «ресурсного проклятия»: она перестает развивать собственную промышленность, ничего не производит, только торгуя ресурсом.

3. Списание долгов. Богатые страны сначала одалживают странам-«беднякам» деньги, а потом готовы простить долг. Между тем статистика показывает, что после облегчения долгового бремени многие страны снова начинают увеличивать долг. Все дело в том, что такая льгота лишь развязывает диктаторам руки, закрепляет их статус-кво. Только тяжелый финансовый кризис и отсутствие внешней поддержки могут заставить их принимать серьезные меры по либерализации страны.

Как часто кормить народ? Распоряжаясь финансовыми ресурсами, трудно, но принципиально важно соблюсти баланс между вознаграждением ближнего круга и всех остальных граждан страны. Разумеется, некоторые общественные блага должны быть доступны и в самой закрытой диктатуре. Необходимая инфраструктура, доступ к образованию и медицине гарантируют, что труд людей будет достаточно производителен, чтобы обеспечить казну налогами. 

Ни в одной недемократической стране нет университета, входящего в число 200 лучших в мире . Слишком грамотные там не нужны. Медицина в диктатурах тоже развита ровно настолько, чтобы поддерживать население в рабочем состоянии.

Пока лидер страны зависит от довольно узкого круга лиц, ему удобно расплачиваться с ними коррупционными бонусами, не задумываясь при этом о состоянии дел в стране, надеясь лишь на очевидные краткосрочные меры вроде удачно подвернувшегося ресурса. И наоборот: чем большее количество людей определяет факт нахождения лидера у власти, тем больше лидер будет задумываться о как можно более широком распространении общественных благ. Дело не в том, что демократы добры от природы, — дело в том, что распространение максимальной пользы им выгодно. Разумеется, только в пределах своей страны.

Демократические страны богаче диктатур и часто ссужают им деньги, но не для того, чтобы бороться с бедностью, а для того, чтобы договориться с собственными избирателями.

Как часто приходится слышать, что Соединенные Штаты несут демократию по всему миру, способствуя распространению общеполезных благ! Реальность, однако, такова, что демократиям невыгодно создавать другие демократии — они не такие уступчивые.

Как быть с волей народа? Что делать, если чаша народного терпения переполнилась и угроза падения режима близка? Если ваша власть зависит от волеизъявления сотен тысяч человек, стоит вовремя признать ошибку. Диктатору остается надеяться на преданность соратников.

Импульс любого протеста — несогласие определенной группы людей довольствоваться теми благами, которые предлагаются им сейчас, расширение своего влияния на власть.

Демократический лидер должен помнить, что его действия по качественной трансформации общественного порядка очень рискованны и всегда могут обернуться против него самого.

Войны — это тоже политика. Демократы не спешат ввязываться в войну. За согласием на войну всегда стоит волеизъявление избирателей. Диктаторы готовы сражаться и тогда, когда шансы на победу не особенно велики, а в случае опасности легко капитулируют.

Сами демократии очень осторожничают объявлять войну друг другу — только если уверены, что победа будет на их стороне. Случайно ли 93% войн, начатых демократическими государствами за последние 200 лет, ими и вы­игрываются?

Можно ли направить политика на истинный путь?

1. Для любого политического явления есть веская причина, которая объявляется в СМИ, и реальная, которой руководствуется лидер.

2. По мере того как коалиция, которой лидер должен угождать, растет, глава государства неизбежно сталкивается с расхождением интересов между тем, чего хочет он сам, и тем, чего хотят люди, от которых зависит его спокойствие. Ближайшее окружение лидера всегда будет сопротивляться расширению круга заинтересованных лиц, ведь им самим в таком случае достанется куда меньше. Но снижение привилегий все же лучше, чем полный выход из игры, и в настроениях ближнего круга власти есть два момента, когда он наиболее восприимчив к демократическим переменам: когда лидер только пришел к власти и когда лидер готов уйти/только что ушел или умер.

3. Чем плотнее мир опутывается социальными сетями, тем надежнее становятся каналы общественной активности. Чем быстрее власти поймут, что технологии — не только идеологический, но и экономический фактор, исключать который в буквальном смысле себе дороже, тем быстрее в таких странах начнутся демократические перемены. Чем больше иностранной помощи будет направлено в развивающиеся страны для создания беспроводного доступа к Интернету и обеспечения бедных мобильными телефонами, тем либеральнее вынужден будет вести себя режим.

4. Предоставляя финансовую помощь бедным странам, развитые государства могли бы четко оговаривать условия, по которым дают ссуду, и критерии эффективности, согласно которым будет оценен результат и выделены деньги. Еще развитым государствам не стоит прощать долги диктаторам. Деньги могут быть выделены только после того, как глава страны сделал реальные шаги к демократическим свободам.

5. ООН могла бы создать свод международного права, который гарантировал бы диктаторам, в чьих странах разгорелось восстание, мирно оставить пост в обмен на амнистию и даже некоторые финансовые преференции. Это выглядит несправедливым решением, но это та мера, которая может предотвратить куда более кровавые события; в конечном счете это решение в пользу большинства жителей страны, которые получают шанс на иную жизнь.

6. Мировому сообществу не стоит полагаться на выборы, даже проведенные по всем положенным правилам. Эта практика слишком часто себя дискредитирует. Коррумпированным чиновникам нет нужды жульничать при подсчете голосов или преграждать людям путь на избирательные участки, ведь они заблаговременно лишили оппозицию свободы слова. Бороться нужно не со следствием, а с причиной несвободы.

Довольно подробный обзор 12 популярных книг по медитации и позитивному мышлению. Дает возможность составить представление о предмете каждой отдельной книги, стоит ли её читать подробнее и стоит ли её читать вообще. Для себя наметила пару книг из этой подборки, которые планирую прочитать в полном объеме, остальные оказались "пройденным этапом" или рассматривали неактуальные для меня темы

Ник Шеклтон-Джонс — специалист в сфере обучения и развития, HR-директор крупнейшей консалтинговой компании с руководящими постами и лауреатством The Learning Awards за плечами. В своей книге представляет радикальный взгляд на мышление, в предисловии заявляя, что мыслей нет — есть чувства, и на систему образования, которая, по его мнению, во многом основана на исторической случайности и требованиях индустриальной эпохи к воспитанию и подчинению.
Аргументацию в пользу своей теории автор подробно и с юмором приводит в девяти разделах. Обращается к истории (например, как в Америке и Великобритании XIX века считалось, что замужние женщины — собственность, и у них нет разумной души) и философии (как один философ умер в коровьем навозе). Представляет модель аффективного контекста и объясняет, почему человек лучше запоминает личностно значимую информацию и свои чувства по отношению к ней (и почему два человека могут иметь одинаковый опыт, но вспоминать совершенно разные вещи), а еще почему искусственный интеллект навсегда останется лишь тенью человека. Рассказывает историю системы образования, выросшей из детского сада, когда работающим родителям нужно было где-то оставить детей, и демонстрирует разницу между образованием и обучением. Представляет мышление в виде набора реакций, историй и переживаний, а не фактов и знаний. Рекомендует при разработке обучающего контента ориентироваться на аудиторию и ее проблемы и приоритеты. Рассматривает случаи, когда эффективнее отказаться от обучения, и снова обращается к навозу — на этот раз к Великому навозному кризису на улицах Лондона конца XIX века. Рассказывает о краеугольных переживаниях, мемах, эмоциональных якорях и древнеримских строителях мостов, которые должны были какое-то время жить под возведенными ими сооружениями, головой отвечая за качество своих построек. Представляет человекоцентричную модель проектирования обучения 5Di, которая строится на эмоциональном отклике участников. Вспоминает пандемию и разносит в пух и прах современное корпоративное обучение, предлагает модель оценки зрелости проектирования обучения и намечает для обучающих организаций курс на будущее.