Цитаты из книг автора «Светлана Иванова»

Для руководителя важно позитивное отношение к людям вообще и к подчиненным в частности

«Назовите три плюса и три минуса плавающих выходных по сравнению с фиксированными».

Поэтому предлагаю вам принцип отсекающего интервью

вот эффект позднего ожидания может оказаться очень сильным демотивирующим фактором. Очень важно все делать вовремя, в том числе и давать мотивационное подкрепление сотруднику. В ином случае мы можем ничего не добиться: сотрудник, что называется, уже перегорел. В такой ситуации события могут развиваться по-разному: сотрудник может нейтрально отнестись к тому, что несколько раньше стало бы существенным мотивирующим фактором, а может и начать искать новую работу, вовремя не получив мотивационного подкрепления. Особенно важно отслеживать такие ситуации с лояльными и достаточно корректными сотрудниками: они обычно не склонны напоминать о себе, просить за себя, поэтому может создаться иллюзия их полной удовлетворенности.

«Что такое хорошо и что такое плохо» Очень важно определить четкие «правила игры», достаточно по­стоянные во времени, которые не будут меняться слишком часто. Люди, работающие в компании, особенно новички, должны иметь возможность прогнозировать собственную успешность, понимать, за что их будут хвалить, а за что — критиковать. «Правила игры» должны обязательно включать в себя модель успеха в организации, своеобразный свод правил — «что такое хорошо и что такое плохо». Дело в том, что в действительности не бывает однозначно хороших или плохих действий. Если углубиться в философские вопросы, можно быстро убедиться в относительности принципов и ценностей. Мы вполне спокойно воспринимаем тот факт, что кумир России Пушкин был готов убить человека за флирт с женой, но в наши дни такое поведение резко осуждается. Подобный ряд можно продолжать до бесконечности.

Одна из самых типичных ошибок продавцов, особенно продавцов неопытных, начинающих, заключается в том, что они продают клиенту так, как хотели бы, чтобы продавали им. Поэтому они достигают успехов в том случае, если клиент похож на них по своему складу, и проигрывают, если он от них значительно отличается. Понятно, что в большинстве случаев они будут сталкиваться со второй ситуацией. Точно так же часто руководитель мотивирует своих сотрудников так, как хочет, чтобы мотивировали его. Естественно, что иногда он будет «попадать», но часто и «промахиваться».

Инструкция по делегированию Фаза 1 Формулирование цели в соответствии с требованиями. Анализ возможных сопротивлений и путей их преодоления. Фаза 2 Формулировка + мотивирование (с точки зрения интересов организации и сотрудника) цели для подчиненного. Обратная связь (понимание, мотивация, ресурсы). Реакция на обратную связь. Процедуры оценки достижения цели, процедуры и формы контроля. Завершение управленческого общения. Фаза 3. Выполнение работы Фаза 4. Осуществление контроля, мотивации

«Прогноз финансовых злоупотреблений и нечестности».

характеристики (компетенции): склонность к соблюдению стандартов и процедур; стремление к стабильности; ровная результативность без выраженных взлетов и падений; ориентация на хорошие отношения в коллективе; лояльность как склонность соблюдать традиции и правила и долго работать на одном месте; внимательность к деталям; склонность к повторяющимся видам деятельности; стремление к умеренному профессиональному (но не карьерному) росту; умение выстраивать долгосрочные отношения с внешними и внутренними клиентами. Недопустимые: высокий уровень амбициозности; ориентация на высокие и быстрые результаты; стремление к постоянным инновациям; тенденция к быстрому выгоранию.

SMART-цели; планку цели; инструкцию по делегированию (термин автора).