Цитаты из книг автора «Ричард Ньютон»

Получив оптимальный список задач, пронумеруйте их (номера пишите в левом верхнем углу каждого листка). Затем пронумеруйте задачи с учетом их иерархии, ставя номера в правом верхнем углу листка, — это так называемые номера дерева работ проекта (WBS, work breakdown structure). Если задачу вы разбили на подзадачи, пронумеруйте их как 1.1, 1.2, 1.3 и т.д. Если те в свою очередь состоят из более мелких задач, поставьте номера 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3 и т.д. Номер дерева работ вам понадобится при управлении проектом, о чем еще пойдет речь. Номер задачи нужен просто в целях организации. Номера дерева работ необходимы, без номеров задачи можно обойтись, но они позволяют упорядочить записи, а также структурировать план на более поздних этапах.

Итак, вы составили план проекта и оценили сроки и стоимость выполнения работ. Пора приступать к делу. Но сначала ответьте на следующие вопросы: 1. Действительно ли вы сможете выполнить проект? Возможно ли это? Если план предусматривает 50 исполнителей, а у вас всего 10, или стоимость равна 1 млн ф. ст., а у вас всего 10 тыс., то проект явно неосуществим, по крайней мере в предлагаемом виде. 2. Имеет ли смысл выполнять этот проект? Действительно ли принятое вами решение правильно и экономически оправданно? Выполняются ли поставленные условия, т.е. ограничения по срокам и стоимости (если они есть)? Позволит ли реализация проекта достичь поставленной цели? Если цель проекта — снижение издержек на 400 тыс. ф. ст., а затраты на него достигают 2 млн ф. ст., скорее всего, такой проект осуществлять не следует: ведь экономия (400 тыс. ф. ст.) значительно меньше расходов (2 млн ф. ст.).

Какие задачи специально выведены за рамки проекта? Порой стоит исключить из объема работ какие-то операции и промежуточные результаты, которые могут быть получены в ходе выполнения проекта. Имеет смысл прописать это предельно четко, так как в описании проекта должны оговариваться не только результаты, но и то, что вы делать не будете.

Проекты имеют четкую, заранее определенную цель, которую нужно достичь в оговоренные сроки и в рамках бюджета. Когда проект завершен, в мире что-то меняется: скажем, появляется новый дом, новая компьютерная система или какой-то иной продукт.

Есть два способа контролировать выполнение работ и расход средств: • по расчетной позиции в плане. Если с решением конкретной задачи вы опаздываете на день, это означает, что как минимум с таким же опозданием завершится и весь проект. Единственный способ избежать этого — наверстать упущенное время. Итак, сверьтесь с календарным планом и ответьте, сделано ли все, что было запланировано. Так же стоит рассматривать и ситуацию с расходами: если вы потратили 200 ф. ст. там, где планировали израсходовать 100 ф. ст., то, каким бы ни был ваш бюджет, вы, вероятно, превысите его минимум на 100 ф. ст., если только не сэкономите эти средства на чем-то другом; • по текущему тренду. Не менее важен текущий тренд (хотя о нем часто забывают) и его экстраполяция. Если, например, после трех недель работы вы опаздываете на три дня, но задержка возникла при выполнении только одной из задач, это не катастрофа. Однако если каждую неделю вы опаздываете на день, то, скорее всего, план был составлен неверно: сроки занижены на 20%, а это намного хуже. В управлении проектами есть хорошая пословица: «За день нельзя опоздать больше чем на день». Иными словами, нельзя внезапно обнаружить, что вы опаздываете на две недели. Если вы два дня работаете над проектом продолжительностью 100 дней и за это время сделали только то, что планировали сделать за день, то при желании вы, скорее всего, сможете наверстать этот день. Но налицо неприятная тенденция: ваш проект выполняется в два раза медленнее, чем запланировано. Если этот тренд сохранится, дело плохо.

каждый проект в своем развитии проходит одни и те же этапы: 1. Определение целей проекта. 2. Планирование проекта и решение о том, как он будет выполняться. 3. Реализация проекта и достижение его результатов. 4. Проверка соответствия результатов исходным целям и задачам. 5. Завершение проекта.

Проект — это организованный способ добиться конкретной цели.

рекомендую провести серию структурированных интервью с заказчиками, которые позволяют точно определить их пожелания к готовому продукту. Попытка напрямую узнать у заказчика, какие результаты ему нужны, может закончиться крахом: заказчик станет выдвигать все новые и новые требования, так что вы просто будете не в силах их удовлетворить. Помните, любое требование влияет на продолжительность и стоимость проекта. Соответственно, получая подробный список требований, вам нужно знать, являются ли они: • обязательными, т.е. без них проект будет считаться незавершенным, а заказчик останется неудовлетворенным. Если готовый продукт не соответствует всем обязательным требованиям, это — провал; • желательными. Эти требования не обязательны, но важны для заказчика, поэтому их стараются соблюдать, за исключением тех случаев, когда они влекут за собой неприемлемое увеличение стоимости или продолжительности проекта; • необязательными — это те требования, без которых заказчик вполне может обойтись и которые удовлетворяются только по возможности.

Главное, что нужно запомнить • Продумайте, нужно ли тестировать и внедрять готовый продукт и как это сделать. • Будьте готовы оказывать клиентскую поддержку в течение какого-то срока после внедрения готового продукта. • Проконтролируйте, действительно ли все ваши сотрудники, задействованные в проекте, могут быть «освобождены». • Не забудьте отпраздновать ваш успех. • Включите задачи, представленные в этой главе, в план и бюджет проекта. • Если вы не успеваете закончить проект или не укладываетесь в бюджет, не поддавайтесь соблазну не выполнить эти задачи.

Когда ваши сотрудники выполнят свои задачи в рамках проекта, вы можете «освободить» их. Но не спешите. «Освобождайте» кадры только в том случае, если: • вы уверены, что они завершили всю работу и выполнили свои задачи. И неважно, закончили ли работу в тот день, что указан в плане, или раньше — главное не дата, а выполнение всего объема работы; • вы уверены, что тестирование и внедрение готового продукта, как и оказание клиентской поддержки заказчику, не должны входить в их обязанности.