Здесь главное не ставить цену в зависимость от конкурентов из вашей отрасли, а назначать ее в зависимости от цен на заменители и альтернативные варианты во всех отраслях и неотраслях.
Хороший способ выглянуть за рамки отрасли — перечислить продукты и услуги, подпадающие под две категории: те, которые выглядят иначе, однако выполняют аналогичные функции, и те, которые выглядят иначе, выполняют иные функции, однако служат решению одних и тех же общих задач.
Главная задача при определении стратегической цены — это понять, на какую цену отреагируют люди, которые будут сравнивать новый продукт или услугу с массой разнообразных с виду продуктов и услуг, предлагаемых за пределами группы традиционных конкурентов.
чтобы отбросить эти узкие взгляды и понять, какие факторы влияют на решение клиентов, делающих выбор между несколькими группами и обращающихся к менее или более дорогим предложениям.
Хотя некоторые голубые океаны создаются за пределами проложенных границ отрасли, большинство из них все же возникает внутри алых океанов, раздвигая уже существующие отраслевые границы — как это сделал Cirque du Soleil.
Поскольку спектр возможностей голубого океана меняется в зависимости от времени и отрасли, предпочтительно фокусировать усилия на ярусе неклиентов, способном обеспечить наиболее широкую зону охвата. При этом следует выяснить, есть ли что-то общее у всех трех ярусов неклиентов.
Ценность для покупателя возрастает благодаря созданию и развитию элементов, которые эта отрасль ранее никогда не предлагала. Со временем издержки становятся еще меньше за счет эффекта масштаба производства вследствие больших объемов продаж, генерируемых идеальной ценностью.