Цитаты из книг автора «Пол Браун»

Описание обоев по 250 долларов за рулон, которыми оклеены туалеты автоцентров Cadillac, может затмить рассказ о ежедневных совещаниях по качеству, о схемах поиска причин повторяющихся проблем и об усердном обучении Сьюэлла у японских мастеров контроля качества

ную форму оплаты. При этом вознаграждение для работников находится на заоблачном уровне, и есть еще большие возможности — но и требования весьма высоки. В автоцентрах Сьюэлла нет места малодушным и нерешительным

Он измеряет работу каждого. Более того, он ставит всех, включая мойщиков машин, на сдельную форму оплаты.

Кроме того, он уговорил ресторан Celebration открыть филиал в одном из своих центров — чтобы занять тех клиентов, которые хотят забрать свою машину сразу после обслуживания.

: теперь его сервис-центры наняли сотрудников, которые сами подгоняют временные машины прямо к домам клиентов, а их машины забирают в ремонт или на обслуживание.

го сервисный отдел первым стал работать по субботам и первым стал предоставлять своим клиентам временный автомобиль, пока их собственный находится в ремонте.

Характер. Мы проводим проверку кредитной истории и рекомендаций, а также медицинское освидетель­ствование, включающее в себя проверку на наркотики. Вокруг нас не должно быть нарко­манов. Но мы пытаемся выяснить больше — к примеру, любят ли наши будущие сотрудники на самом деле помогать людям. Мы также хотим понять, гордятся ли они своими достижениями, — спрашиваем о наградах, которые они получали. Их ответы говорят нам не только о том, что они делали раньше, но и о том, достаточно ли у них амбиций, чтобы быть лучшими. Кроме того, мы пытаемся понять, способны ли они доводить дело до конца. Например, я всегда спрашиваю, почему бухгалтер никогда не пытался сдать экзамен CPA[4] или как получилось, что человек не смог закончить колледж или университет.

Для нас важны пять критериев: Наличие истории успеха. Мы хотим нанимать людей, доказавших, что они могут добиваться результата. Их прошлые успехи не обязательно должны лежать в сфере нашего бизнеса, но мы хотим знать: были ли они успешны на прошлой работе? В хобби? В жизни? Работали ли они на лидерских позициях? Интеллект. Наше тестирование позволяет количествен­но измерить его. При прочих равных обстоятель­ствах умные люди сделают дело лучше; к тому же с ними интереснее находиться рядом. В нашей компании это особенно важно, так как с течением времени у нас сложилась группа очень способных людей и им трудно работать с людьми менее сообразительными. Энергия. Мне нравятся люди, которые ерзают во время интервью. Часто это не симптом нервозности, а признак того, что они предпочли бы что-нибудь сделать, а не сидеть сиднем на стуле.

Стенли рассказывает историю, случившуюся с ним в первые дни его работы в магазине. Одна дама купила бальное платье, отделанное кружевами ручной работы. Она забрала его домой, один раз надела и, со слов Стенли, «принесла его в таком состоянии, как будто она в нем боролась, и попросила вернуть ей деньги». Стенли вернул ей деньги — с улыбкой, рассудив, что заменить клиента будет намного дороже, чем платье за 175 долларов (это было в 1932 году). Он оказался прав. «В течение многих лет, — пишет Стенли, — эта женщина потратила у нас 500 000 долларов». Когда я прочитал об этом в его книге, моя жизнь стала намного проще. Вместо попыток разобраться, насколько честно ведет себя клиент, мы, как Стенли Маркус, смотрим на цену долгосрочных отношений.

До какого-то момента приемлемо, чтобы клиент «разводил» вас. И это время от времени происходит, хотя и нечасто. Например: Клиент заявляет, что он оставил в машине теннисную ракетку, когда пригнал машину в сервис, а теперь ракетки в машине нет. Я знаю, что наши мастера не увлекаются теннисом. Но все-таки мы купили ему другую ракетку. Один биржевой брокер пожаловался, что, когда он был у нас, он за что-то зацепился и порвал рубашку. Он прислал нам счет на 65 долларов (а рубашки Gant стоили тогда 6,5 доллара), и мы его оплатили.