Цитаты из книг автора «Пол Браун»

Когда рассказывают истории про то, что клиент всегда прав, количество денег всегда невелико. Мы слышим про Стью Леонарда или про McDonald’s, в котором автоматически заменяют ваш заказ, если вы недовольны, но все это касается недорогих продуктов. Долларов до пятисот, возможно, мы не будем препираться ни с кем. Но больше — это уже спорная область.

Сделайте так, чтобы клиенту было легко пожаловаться. Это неприятно, но у вас по крайней мере будет шанс исправить положение вещей. Некоторые люди будут изводить вас. Устанавливая для себя высокие стандарты, вы вдохновляете некоторых выискивать всевозможные недостатки. Расцените это как еще одну возможность стать лучше. У каждого бывают плохие дни. Даже у клиентов. Если они потеряют самообладание, простите их. Сделайте шаг к тому, чтобы они чувствовали себя спокойно, когда будут потом возвращаться к вам. (Они могут быть слегка смущенными.)

Основные выводы Держите слово. Выполнение того, чего от вас ожидают, и тогда, когда этого ожидают, — это минимум, необходимый для того, чтобы ваши услуги считались хорошими. Продавайте продукт, который вам самим нравится больше всего. Только если вы рекомендуете лучший продукт или предлагаете лучший способ выполнения работы, клиент будет доволен.

Общепринятая мудрость покупателей новых машин всегда была такой: «Не покупай новую машину в первый год ее производства. Дай им год на исправление ошибок».

Основные выводы Если у вас есть контролеры, избавьтесь от них. Контролеры не улучшают качества. Не платите людям дважды за одну и ту же работу. Никто из вас — ни компания, ни работник — не должен получить денег за работу, которую приходится переделывать. Превосходное обслуживание и гарантии качества строятся на партнерстве. Говорите об ошибках. Учитывайте каждую работу, которую пришлось переделывать. Как только появляется ошибка, исправляйте ее. Потом ищите ее причины. Проводите ежедневные совещания по качеству — чтобы иметь возможность обсудить проблемы. Эти совещания должны посещать не только руководители. Пригласите людей, непосредственно выполнявших работу и общавшихся с клиентом. Обычно именно они хорошо знают, что происходит.

И сравните такой подход с подходом Wal-Mart, который в этом плане имеет отличный сервис: у него лучшая складская система в американской розничной торговле. Каждая вещь на складе имеет штрихкод, и, когда она продается, этот факт записывается в кассовом счетчике. В конце дня данные из всех кассовых аппаратов отправляются не только на склады Wal-Mart, но и поставщикам. Так что производители всегда в курсе дел и, когда запас какого-то товара уменьшается, могут поставить его на следующий же день

Возьмите управление запа­сами. В его основе лежит простой принцип: если у вас на складе нет того, что нужно клиенту, то вы не сможете предоставить ему это. А раз вы не можете дать клиенту желаемое, значит, ваш сервис нельзя считать хорошим.

Лучшее удобрение — след ноги фермера». Это значит, что лучший способ гарантировать правильный ход дела — присутствие ф

Не следует обдирать людей. Могли бы мы получить дополнительные 10 долларов? Конечно! Один раз или два. Но как говорит мой кузен Джон Сьюэлл, который руководит нашим автоцентром Cadillac: «Шерсть с овцы можно стричь много лет, но вот шкуру содрать — только один раз». Клиент рано или поздно поймет, что с него сдирают шкуру, и вы его никогда больше не увиди

Теперь важный вопрос: если вся эта система так завязана на личные результаты, то не сказывается ли это отрицательно на обслуживании клиентов? Не пытаются ли люди побыстрее обслужить клиентов, чтобы получить свой кусок пирога? Я уверен, что нет. Ваши сотрудники будут отзывчивы и внимательны с каждым клиентом, чтобы этот клиент вернулся снова и снова. Это в их интересах, поскольку, возвращаясь, клиент покупает еще что-либо, что приносит прибыль и компании, и им. Они также получают свои комиссионные за повторную продажу. И поскольку всегда легче продать что-либо тому, с кем у вас уже установились взаимоотношения, чем постороннему, все сотрудники внимательно относятся к клиентам.