Цитаты из книг автора «Павел Безручко»

Алгоритмы оценки эффективности и потенциала Оценка эффективности проходит в формате встречи длительностью от 30 минут до часа и предполагает общение сотрудника с непосредственным руководителем.

Оценивайте эффективность руководителей по результатам их команд Итог работы руководителя — это совокупный результат его команды

К примеру, в компании Toyota практически полностью отказались от индивидуальных премий. Сотрудники получают достойную зарплату, а премия имеет небольшой размер и выплачивается раз в год или раз в два года в зависимости от результатов работы всего предприятия. Сотрудники дорожат своей работой, гордятся компанией и с готовностью «проходят лишнюю милю», не получая отдельной премии за каждый шаг

Лишь в том случае, когда ожидания и принципы вознаграждения ясны, а размер совокупного поощрения воспринимается как справедливый, сотрудник будет работать как следует. Иначе говоря, большинству из нас не так уж важны все эти сложные формулы и кривые премирования

Вместе с тем для большинства сотрудников первостепенное значение имеют другие вещи. Ясность. Сотрудник понимает (или не понимает), чего он должен достичь и как с этим связано его вознаграждение. Справедливость размера «совокупного поощрения».

Оптимальное решение этой проблемы возможно только на уровне всей организации. Необходимо настроить сис­тему вознаграждения для конкретных должностей, определив:

Наконец, подобная практика может вредить командной работе, поощряя индивидуальные усилия в ущерб кооперации, необходимой для достижения общих результатов. Сотрудник оказывается перед плохим выбором: выполнять свои показатели, не помогая другим и обходя «мешающие» принципы, или жертвовать своей премией, действуя правильно.

В-третьих, сотрудникам невыгодно ставить перед собой амбициозные цели, предполагающие риск и возможность ошибок: ведь чем ниже план, тем выше вероятность заработать премию. Поэтому процессы целеполагания, планирования и делегирования начинают напоминать торг, а не открытое и содержательное обсуждение.

Во-вторых, индивидуальные КПЭ, связанные с бонусом, могут побуждать сотрудников мыслить краткосрочно — только на период между расчетами премий. Долгосрочные планы оказываются малоинтересными.

Во-первых, далеко не для всех должностей результаты можно корректно описать с помощью трех или четырех показателей. Другие важные цели неизбежно остаются «за бортом» карты КПЭ и сис­темы премирования. Получается, что их достигать невыгодно.