Цитаты из книги «Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы»

Конечно, ничто не имеет значения, если ценности, которые принимает организация, нереальны.

Разрешение к воспроизведению также часто путают с основными ценностями. Лучший способ разграничения состоит в том, чтобы спросить: Наша организация была бы в состоянии достоверно утверждать, что мы больше ориентированы на эту ценность, чем девяносто девять процентов компаний в нашей отрасли? Если так, тогда, возможно, это действительно ядро. В противном случае это, вероятно, кандидат в разрешенные к воспроизведению; это важно и должно использоваться при найме как фильтр, но это не выделяет организацию из других и не определяет ее уникальность.

сберечь основные ценности от вдохновляющих можно с помощью вопросов: Действительно ли эта черта прирожденная и естественная для нас и было ли это очевидно в течение долгого времени? Или это нечто, над взращиванием чего мы должны упорно трудиться? Основная ценность очевидна в течение долгого времени, и прояснение ее требует небольшой намеренной провокации.

Второстепенные ценности Эти ценности свойственны организациям, но появились спонтанно и не обязательно идут на пользу. Во многих компаниях поведенческие тенденции развиваются в течение долгого времени — или складываются исторически, или возникают из-за особенностей социального портрета сотрудников. В какой-то момент все оглядываются вокруг и понимают: почти каждый работающий в организации сотрудник считает важными некоторые качества (социально-экономический статус, сосредоточенность на себе или на внешнем облике)

Ценности, разрешенные к воспроизведению, должны существовать отделено от основных, чтобы избежать потери индивидуальности и стремления быть как все (я уверен, что

Это минимальные стандарты поведения, требуемые в организации. При всей их важности ценности, разрешенные к воспроизведению, не служат выделению организации из числа других.

Когда я спросил его, действительно ли он считает, что безотлагательность очевидна в организации, он ответил: «Черт, нет. Мы дьявольски обходительны. Именно поэтому это должно стать основной ценностью». Мы посоветовали: чтобы у клиентов возникало ощущение безотлагательности, нужно установить ее в качестве вдохновляющей ценности и сделать все, что возможно, намеренно прививая это в организации. Но следует избегать ложных заявлений, потому что это только спровоцирует цинизм среди сотрудников, которые хорошо знают организацию. Путать основные и воодушевляющие ценности — частая ошибка. Важно, чтобы лидеры понимали различие.

Побудить кого-то к подотчетности — значит позаботиться о нем, указав на его недостатки, рискуя получить в свой адрес обвинение. К

Даже действующие из лучших побуждений члены команды должны привлекаться к ответственности, если команда стремится придерживаться принятых решений и достигать обозначенных целей. Иногда сотрудники будут намеренно отклоняться от плана или решения, прельщаясь чем-то более соответствующим их личным интересам, но не лучшим для команды. В других случаях сотрудники будут сбиваться с пути, не осознавая этого, впадать растерянность или втягиваться в ежедневные интриги. Задача команды — вернуть этих сотрудников на путь истинный.

Большинство руководителей, знакомых с принципом «не соглашайся, но возьми на себя ответственность», непременно убеждаются в том, что это правильно. Нужно помнить, что необходимо желание части лидеров переживать дискомфорт от конфликтов. К тому же правило «не соглашайся, но возьми на себя ответственность» не сможет работать без «не соглашайся».