Патрик Ленсиони — отзывы о творчестве автора и мнения читателей
image

Отзывы на книги автора «Патрик Ленсиони»

60 
отзывов

Lana_Strekalina

Оценил книгу

Не очень люблю бизнес-книги, так как по большей части они изобилуют рекомендациями, мало применимыми в обычной жизни. Эту книгу читала в рамках обучения на работе и получила массу удовольствия. Слов "роман" в названии имеется не просто так: это действительно история из жизни одной компании, написанная легко и увлекательно. Настолько увлекательно, что в какой-то момент я позабыла о том, что это учебно-развивающая, а не художественная литература: так чётко прописаны характеры, в нужной мере описаны переживания героев и их взаимоотношения. Хочется, чтобы у них всё было хорошо. И у них всё хорошо.
Смею предположить, что вы не пожалеете о потраченном на чтение времени, даже если не имеете никакого отношения к управлению и корпоративной культуре.

7 января 2020
LiveLib

Поделиться

shoo_by

Оценил книгу

Книга написана в художественной обработке, что хоть немного спасает для меня этот жанр...

Далее краткие заметки и самые примечательные моменты.

спойлер

Пять пороков — от основания пирамиды к вершине:

- недоверие;

- боязнь конфликта;

- безответственность;

- нетребовательность;

- безразличие к результату.

Взаимное недоверие

Что происходит. Сотрудники скрывают правду и о собственных трудностях, и о проблемах в работе коллег. Они не хотят открываться, потому что боятся наказания от руководства или проблем с другими членами команды. Отчёты, которые получает менеджмент, сильно приукрашены и не соответствуют действительности.

Работники боятся высказывать своё мнение, неохотно обращаются за помощью и не предлагают помощи другим. Участники редко интересуются мнением коллег, их опытом, но и не высказывают недовольства и не критикуют других работников. Сотрудники избегают совещаний.

Такие команды тратят много ресурсов не на работу, а на то, чтобы создать впечатление. В коллективе высокая текучесть кадров, а атмосфера, по мнению сотрудников, тяжёлая.

Как бороться.Задача — создать доверие в команде. В коллективах, где есть доверие, люди не скрывают своих ошибок и слабостей, готовы обращаться за помощью и охотно предлагают её другим. Если кто-то интересуется их работой, члены команды уверены в его добрых намерениях. А значит, готовы обменяться опытом или услышать критику.

Ленсиони констатирует, что доверие трудно создать быстро, но это возможно. Он предлагает пять упражнений:

«Немного о себе». Это получасовое собрание, во время которого руководитель задаёт каждому участнику команды несколько вопросов о его жизни, но не слишком личных. Подойдут вопросы о хобби, лучшей и худшей работе, семье.

«Эффективность команды». Упражнение рассчитано на час, и оно рискованнее остальных. Каждый участник команды должен оценить вклад каждого коллеги в общее дело и назвать сферу, где этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их.Подготовка описаний личностей и поведения членов команды. Эти описания должны составить профессионалы — по признанным типологиям, таким как система Майерс — Бриггс. Коллег нужно ознакомить с профилями друг друга.

«Обратная связь». Коллеги должны дать чёткую оценку работе друг друга и высказать критические замечания. Важно, чтобы субъективная оценка не стала инструментом манипуляций и интриг.Командные спортивные мероприятия. Но только если они позволяют перейти к обсуждению проблем команды.

Что касается лидера, то он поможет создать доверие, если покажет перед командой свою уязвимость. Важно, чтобы это была подлинная уязвимость, а не игра на публику.

Боязнь конфликта

Что происходит. Команда не решает самые важные вопросы. За видимой гармонией скрыт идеологический конфликт — отсутствие согласия, что и зачем нужно делать. Команда копит обиды, внутри неё процветают интриги, а работники не прислушиваются к мнению друг друга.

В таких коллективах скучные и непродуктивные совещания. Участники жалуются на то, что обсуждений слишком много и они слишком частые. Менеджмент применяет методики управления, которые защищают от конфликтов, но не решают проблемы.

Боязнь конфликта — следствие первого порока, взаимного недоверия. Конфликты необходимы для развития здоровых отношений. Это касается не только командной работы, но и дружбы или брака.

Как бороться. В командах, которые не боятся конфликта, проблемы обсуждают при их возникновении. Участники слушают друг друга и стремятся найти компромисс, хотя их дискуссии могут походить на ссоры. Важно, что коллеги обсуждают проблемы и решения, а не личные качества. Интриги в таких коллективах не поощряют.

Ленсиони рекомендует следующие методики:

«Подрывник». Внутри команды случайным образом выбирают участника. Он должен найти скрытые разногласия и вынести их на открытое обсуждение. Дискуссия не должна прекращаться, пока всем не будет ясно, что проблема решена.

«Модерирование». Методика направлена на то, чтобы научить членов команды не бояться открытой дискуссии. Когда возникает спор и его участники начинают чувствовать дискомфорт, им нужно напоминать, что конфликт необходим. Когда дискуссия подойдёт к концу, нужно ещё раз обратить внимание участников на то, что спор был полезен.

«Подготовка профессиональных описаний личностей». Такие описания помогут коллегам понять поведение друг друга во время дискуссий. Можно использовать модель Томаса — Килманна, разработанную специально для оценки поведения разных людей в конфликтах.

Во время обучения команды конструктивным конфликтам роль лидера заключается в том, чтобы сдерживать естественное желание защищать сотрудников от стресса. Также важно, чтобы руководитель сам демонстрировал достойное поведение во время конфликтов.

Безответственность

Что происходит. Страх конфликтов порождает боязнь принятия решений. Команда не принимает решений, а если и принимает, то сотрудники не берут ответственность за них.

Участники могут обсуждать проблемы бесконечно, не приходя к согласию. Команда не может поставить цели, тратит время на обдумывание и упускает возможности. Сотрудникам, которые хотят сделать хоть что-то, приходится принимать решения на свой страх и риск.

Как бороться.Эффективные команды должны уметь принимать решения, даже если с ними не согласны некоторые сотрудники. Чтобы утвердить решение, должно быть достаточно мнения большинства или стейкхолдеров.

Разумный человек не будет настаивать на беспрекословном принятии его точки зрения, пишет Ленсиони. Если люди понимают, что их мнения важны, им будет достаточно, что их выслушали.

Кроме того, сильные команды могут слаженно следовать решениям даже тогда, когда нет уверенности, что выбранный путь верный. Если он окажется неправильным, его можно пересмотреть. Но отсутствие решения хуже, чем неверный выбор.

Ленсиони предлагает следующие методики:

«Дедлайн». Нужно поставить срок, в течение которого команда должна принять решение. Можно использовать промежуточные дедлайны и поощрять тех, кто помог команде уложиться в сроки.

«Анализ прогнозов»: наиболее вероятного и самого плохого. Это должно уменьшить тревогу — сотрудники увидят, что можно справиться с последствиями даже худшего варианта развития событий.

«Приучение к риску». Безответственным командам свойственно переоценивать роль анализа и исследований. Поэтому команде стоит принимать решения в безопасных ситуациях, а потом смотреть, насколько ситуацию мог бы улучшить длительный анализ. Упражнение покажет, что долгое обдумывание не так полезно, как кажется.

Чтобы победить третий порок, лидер должен задавать темп обсуждения и напоминать команде про дедлайн. Как никто другой, руководитель должен понимать, что некоторые решения окажутся неверными. Чего ему нельзя делать ни при каких условиях, так это бороться за полное согласие и безрисковую определённость.

Нетребовательность

Что происходит. Участникам команды безразлично, насколько хорошо коллеги выполняют свои задачи. Сотрудники всеми силами избегают дискомфорта, связанного с необходимостью указывать другим на проблемы в их работе. Нетребовательность распространяется как на «горизонтальных» сотрудников, так и на руководителей и подчинённых.

Ленсиони утверждает, что давление друг на друга каждого члена команды — самый надёжный метод поддержания высокой производительности. Боязнь подвести других заставляет людей лучше работать.

Давление внутри команды снижает потребность в административных методах. Если в коллективе нет внутренней требовательности, руководителям приходится контролировать подчинённых и заставлять их работать.

Команда перекладывает ответственность за такое положение вещей на лидера. Сотрудники обижаются друг на друга, потому что одни работают хорошо, а другие — откровенно плохо. Команда регулярно срывает сроки и показатели.

Как бороться.Требовательная команда сама заставляет плохих работников исправляться, быстро выявляет и решает проблемы. Так как все стараются быть эффективными, коллектив поддерживает атмосферу взаимоуважения. В команде не принято часто использовать административные меры.

Ленсиони рекомендует следующие методики для повышения требовательности:

«Информирование о целях и стандартах» — как командных, так и каждого отдельного сотрудника. Неопределённость разрушает требовательность. Каждый должен знать, за что он отвечает и каких стандартов должен придерживаться.

«Регулярный анализ ситуации». Нужно добиться того, чтобы сотрудники добровольно отслеживали, кто и как выполняет свои обязательства.

«Отказ от личных вознаграждений». Вместо этого нужно использовать поощрения для команд.

Для лидера сложно отдавать контрольные полномочия внутрь команды. Сильные лидеры часто, сами того не понимая, становятся единственными борцами за дисциплину. Чтобы создать требовательную команду, этого нельзя допускать.

Безразличие к результату

Что происходит. Это финальная стадия развития пороков команды. Нетребовательность приводит к тому, что участников не интересует общий результат. Члены команды не несут ответственности за свой вклад в общее дело.

Они уделяют больше внимания собственным делам, своей карьере. Сотрудники заботятся только о себе. Они выполняют необходимый минимум, чтобы избежать проблем.

Как бороться. Сильные команды ясно представляют себе результат и поощряют только то поведение, которое направлено на его достижение. Ленсиони рекомендует следующие действия, чтобы этого достичь:

«Широкое информирование о целях». Важно объяснить членам команды, что даст ожидаемый успех. Команде стоит брать публичное обязательство за его достижение.

«Поощрение за достигнутый результат». Самый очевидный шаг — привязать финансовые бонусы к достижению целей. Но одного этого мало, потому что финансовая мотивация не должна быть единственной.

Чтобы преодолеть этот порок, лидеру нужно постоянно нацеливать команду на результат. Если сотрудники увидят, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же.

Как правильно исправлять пороки?

Пороки развиваются снизу пирамиды вверх — начиная с взаимного недоверия и заканчивая безразличием к результату. Избавляться от них нужно в такой же последовательности.

На первом этапе нужно создать доверие в команде. Потом — научить команду разрешать конфликты, брать ответственность, требовать друг от друга и от себя самих.

На последнем этапе предстоит создать команду, нацеленную на результат. Такой коллектив сохраняет амбициозных работников, любит успех, остро переживает неудачи, выигрывает от тех, кто ставит командные цели выше собственных. Но главное — такая команда не теряет из виду цель.

свернуть
3 января 2023
LiveLib

Поделиться

amsterdam_4

Оценил книгу

По сравнению с другими книгами Ленсиони данная работа является методическими рекомендациями по внедрению принципов, предлагаемыми автором в других книгах, а не самостоятельной работой.

В целом, довольно неплохо, но слишком много саморекламы автора и ещё больше рекламы методологии диагностики личности от Майерс и Бриггс отвлекают и раздражают.

Прослушал менее чем за два часа, так как большинство предложений автора после прочтения его книг вполне очевидно и спокойно "заходит" на ускорении в 2,5, а иногда и в 3 раза.

7 октября 2023
LiveLib

Поделиться

sNezhaya

Оценил книгу

Воскресная тоска – это то гнетущее ощущение ужаса и депрессии, которое охватывает многих людей ближе к концу выходных, когда становится ясно, что на следующий день придется идти на работу. Должен признать, что в начале моей карьеры бывали моменты, когда воскресная тоска начинала одолевать меня уже вечером в субботу.
...до этого момента я был сторонником теории, что для устранения неудовлетворенности достаточно найти правильную работу. Плохое место – это черновой, скучный, низкооплачиваемый труд в непривлекательной обстановке. Поэтому я решил, что ключ к радости – это найти интересное, хорошо оплачиваемое место, при этом желательно в офисе. Однако даже удовлетворив все эти критерии, я все равно чувствовал себя несчастным...
Множество людей каждый день страдают, по-настоящему страдают, уходя от семьи и друзей на работу, и становятся там лишь циничнее, несчастнее и злее.

Любите ли Вы свою работу? Или Ваше отношение к ней можно выразить цитатами, приведёнными выше? Должна признаться, что я относилась ко второй категории людей. И именно поэтому меня так заинтересовало название данной книги и так откликнулись в моём сердце эти фразы. Уровень моего интереса к данной книге тут же подскочил до 100%.

И вот я приготовилась прочесть инструкции о том, как же полюбить свою работу. А надо сказать я очень люблю научно-популярную литературу (на темы, которые меня интересуют). Но, к моему удивлению, дальше пошло изложение в художественном стиле ("сказка"). Сначала я подумала, что она будет коротенькой и автор быстренько перейдёт к делу. Но "сказочка" всё продолжалась и продолжалась, и я решила заглянуть в содержание, после чего поняла, что она занимает основную часть книги. Сначала меня это немного напрягало, но потом я втянулась. И как же мне понравилась эта "сказка"! И сама система тоже!

Я всем очень рекомендую обязательно прочесть "сказку". Вы получите несказанное удовольствие. И пользу, если усвоите её мысль (не переживайте, это очень легко). Суть её - донести идеи автора до читателя в лёгкой, непринуждённой форме.

Сначала по сюжету проскользнула идея о том, чтобы относиться к людям как хочется, чтобы относились к тебе. И я подумала, что в этом и заключается метод. Оказалось, что не совсем так.

У Патрик Ленсиони есть "три кита", на которых базируется его теория, три причины, по которым сотрудники не любят свою работу. Также он даёт советы как эти причины устранить (сначала в занимательной форме в "сказке", а потом резюмирует их в "модели"). После чего приводит несколько коротеньких примеров, где рассказывает как лучше применить его метод, а также чудесно показывает как мы все взаимосвязаны друг с другом.

Я думала, стоит ли излагать в рецензии суть метода. Признаюсь - мне очень хотелось. Это не заняло бы много места. Но перед написанием рецензии, в окошке я увидела просьбу не спойлерить и задумалась. Если я раскрою суть метода, то уже прочитав мою рецензию, люди всё поймут для себя и уже немногие захотят читать книгу (мне так кажется), а если я только намекну, то у людей, после прочтения моей рецензии, возникнет страстное желание (я на это очень надеюсь) тут же побежать искать книгу, прочитать её и узнать, что же это за метод.

Видела тут в другой рецензии мнение, что книга ориентирована прежде всего на управленцев. Не могу согласиться. Конечно, управленцам она пригодится, но и простые работники почерпнут в ней для себя несомненную пользу.

По мере прочтения книги мне хотелось добавить свои соображения о том, что эти "три кита" ещё не всё. И это сработает при наличии определённых пунктов в работе, но прочитав одну фразу, мне расхотелось что-то добавлять к этим идеям. Вот она:

И даже те, кому не удалось найти работу своей мечты и получить горы денег, обычно находят удовлетворение, если...

Ой, чуть не спойлернула ))) Далее говорится о применении методов, которые рекомендует автор для повышения удовлетворённости от своей работы.

И да! Самое приятное! Уже два дня, как я пробую эти методы на работе и уже два дня, как я не страдаю и не маюсь от своих обязанностей, а с удовольствием их выполняю. Хотя думаю, мне ещё надо доработать и понять как лучше применять эти методы на работе. Всё впереди! Будем испытывать!

7 марта 2019
LiveLib

Поделиться

therealstanly

Оценил книгу

Коротко о книге:
Глава I. Вода
Глава II. Вода
Глава III. Озеро
Глава IV. Океан
Глава V. Обзор пяти пороков. Несколько полезных упражнений для командной работы, взятых мною на заметку.

2 февраля 2017
LiveLib

Поделиться

spellmaster

Оценил книгу

Очень полезная книга для менеджеров. Патрик Ленсиони доказывает на многочисленных исследованиях, что если в команде есть доверие и нет страха ошибок, то эта компания с большей вероятностью придет к успеху, чем та в которой есть классный продукт и стратегия, но коллектив в конфликте.
Вторая и третья часть книги, как раз посвящены различным упражнениям, как создать доверие в коллективе, многие вещи можно применять и в семье.
Несмотря, на то что книги "западных гуру" редко применимы в российских реалиях, эта книга является универсальной.

26 апреля 2020
LiveLib

Поделиться

Leksi_l

Оценил книгу

#некнижныйблогер

Цитата: «Самая лучшая новость: для тех организаций, которые сумеют преобразовать мучительные совещания в эффективные, награда превзойдет любые их ожидания: возникнет интерес к работе и умение быстро принимать наилучшие решения, ведущие к прекрасным результатам».

Впечатление: Книгу для себя я открыла после обучения я М. Батырева. Так как нашла ее на раскладке у мифа. Само название сразу меня порадовало, и да я, наверное, ошибочно подумала, что автор даст инструмент к тому, как сократить кол-во совещаний в рабочей среде (это тема набивает сейчас оскомину у нас в компании). Но книга превзошла ожидания и помогла мне взглянуть иначе на собрания, которые провожу лично я, в своем подразделении, потому что есть что поменять и есть к чему стремиться, если, конечно я хочу, чтобы «совещание», как рабочий инструмент стал эффективно выполнять свою функцию.
В общем достаточно неплохой такой нон-фикшен на небольшом количестве страниц.
Для себя взяла следующее:
1) Совещание это отличный, эффективный инструмент если правильно им пользоваться;
2) Все совещания можно разделить на 4 основных вида:
-Ежедневная пятиминутка;
-Еженедельная тактика;
-Ежемесячная стратегия;
-Ежеквартальное.
У каждого из этих типов совещаний-своя функция и свой «план» проведения.
3) Совещание должно быть структурировано и иметь четкую цель;
4) На совещаниях должна быть разобран конфликт, иначе оно будет просто не продуктивным.

О чем книга: Книга о таком рабочем инструменте, как «совещание», разбирается его структура, на примере выдуманной ситуации и организации. Книга ен призывает отменить совещания, а скорее модифицировать их под специфику организации и устранить неэффективный элемент.

Читать\не читать: читать для работы

8 августа 2019
LiveLib

Поделиться

ValentinaKorsun

Оценил книгу

«Пять пороков команды» книга о вымышленной организации, которая тем не менее вполне могла бы существовать в реальности.

«ДесижнТех» разрабатывает хорошее программное обеспечение, офис в Силиконовой долине, лучшие ТОП - менеджеры в отрасли управляют коллективом, но дела идут из рук вон плохо. Продажи падают, конкуренты вытесняют с рынка, в команде бардак и разлад, нет доверия, безответственность, безразличие, каждый думает только о себе.

В команду приходит новый директор, который поможет преодолеть кризис, и, вместе с командой, разберёт опасные ошибки - пять пороков команды - которые привели к такой ситуации.

Рекомендую проверить себя по тесту типа личности Майерс-Бриггс, как вы принимаете решения, прикольно.

И ещё можно проверить свою команду и понять, какие пороки пустили корни и как далеко они проникли. Тест приведён в книге.

А теперь самое важное, побед добиваются команды, в которых есть обычные человеческие взаимоотношения.

Так что можно книгу не читать.

7 января 2023
LiveLib

Поделиться

Stan_Low

Оценил книгу

Книга для формировании команды. Начинается она с истории из жизни одного руководителя и как она сделала команду. Т.к. есть история из жизни, то и читается очень быстро и легко. В конце книги автор рассказывает более подробно про каждый порок команды и есть всякие задания для формирования команды и искоренения пороков. Есть еще и тест. Если нужна книга, для формирования новой или даже сплочение старой команды, то эта книга подойдет по всем пунктам!

12 апреля 2018
LiveLib

Поделиться

EvgenijSkripnik

Оценил книгу

Материал, изложенный в книге, больше рассчитан на менеджеров, у которых есть подчинённые. В книге, просто и без лишней воды, описывается важность управления людьми, с акцентом на важность этого процесса, через теорию неудовлетворенности. К слову плохая работа и неудовлетворённость - это, оказывается, разные вещи. Так вот, подробно описаны, составляющие теории неудовлетворенности (нужность, измеряемость и антиобезличенность). Мне книга понравилась, также необычен формат изложения для нон-фикшн, в виде романа. Итог, если вы менеджер-управленец, данная книга должна быть в вашей библиотеке.

26 июня 2017
LiveLib

Поделиться

...
6