Цитаты из книги «Конфликт – это подарок. Как направить энергию разногласий в мирное русло»

Если вы заговорили языком ультиматумов, вот три установки, которые помогут вам вернуться на правильный путь: Я не лодырь. Это похвально. Подмечая лучшее в других, я могу добиться от них максимальной отдачи. Иногда лучше быть эффективным, чем правым.

Доктор Стивен Карпман известен высказыванием о том, что в любом конфликте у каждой стороны не менее 10% правды. Тренер как минимум на 10% не ошибался насчет моего поведения.

Если вы заметили, что лезете с непрошеным советом, следующие три утверждения помогут вам сменить курс и вернуться на орбиту цикла сострадания: «Я умный и способный. Другие тоже могут проявить себя с лучшей стороны, если я не буду им мешать». «Больше всего пользы я приношу, когда люди первыми обращаются ко мне и открыты для моей помощи». «Лучший способ помочь кому-то — просто быть рядом, даже ничего не советуя»

Я хотел бы подчеркнуть, что в советах нет ничего плохого, если другой человек открыт для того, чтобы их принять, и дал вам разрешение их предложить. Чтобы не выглядеть назойливым, проще всего спросить у человека, можно ли поделиться с ним некоторыми соображениями. Однако очень важно, чтобы в вашем вопросе звучало безобидное любопытство, не содержалось намеков на правильный или неправильный ответ и чувствовалась готовность отойти в сторону, если ваше предложение будет отклонено.

Вы, наверное, смогли уловить благие намерения, стоящие за этими фразами. Между тем в них угадывается и острая потребность почувствовать свое превосходство как человека более смышленого и хваткого. Вспомните, что говорит находчивость: «Ты и я способны», в то время как непрошеный совет подчеркивает: «Я способен, и тебе нужна моя помощь, даже если ты не просишь об этом». По­следний из вышеприведенных примеров иллюстрирует то, что адвокаты называют наводящими вопросами. Когда предложение начинают с отрицания, это указывает на то, что вы пытаетесь руководить другим человеком, склоняя его к вашей точке зрения. Так адвокаты манипулируют свидетелями, побуждая их говорить то, что от них хотят услышать. Но этим грешат не только адвокаты!

Непрошеные советы рождаются из убеждения: «Я лучше знаю, что нужно, и тебе нужна моя помощь, даже если ты не просишь об этом». За стремлением защитить других от их недостатков и проблем скрывается желание получить признание собственной компетенции и ответственности

Движение по циклу сострадания требует возвращения к открытости. Однако это легче сказать, чем сделать. Поскольку уступка мотивирована страхом быть отвергнутым, надо работать над тем, чтобы укрепить безусловную ценность собственной личности и самопринятие. Вот три установки, которые поддержат вас, когда вы почувствуете, что готовы сдаться: «Я в порядке. Мои границы и потребности, чувства и желания важны». «Я достоин того, чтобы следовать своим желаниям, как и все остальные». «То, как реагируют на меня другие, даже если мне это не нравится, не определяет мою личность».

У моего отца был обильный запас мудрых изречений. Вот одно из них: «Пытаться решить проблему заторов расширением магистралей — это как попытка бороться с ожирением покупкой более широких штанов». Он инстинктивно понимал проблемы, возникающие из-за игнорирования открытости.

При стратегическом планировании группа рассмотрела выводы, сделанные тремя независимыми консультантами, и составила список плюсов/минусов, призванный помочь в выработке общего решения. После неудачных попыток договориться была сформирована фокус-группа для обсуждения ощущений. Мы видим, что группа не продвигается от находчивости к настойчивости. Сотрудникам не удается принять решение и реализовать рекомендации. Последствием становится нулевой результат. Возвращаясь назад, к открытости, они надеются найти какое-то магическое решение, которое избавит их от необходимости проявить настойчивость. В эту ловушку попадают многие организации, прежде всего стартапы с высоким уровнем инноваций и творчества. Они сильны в открытости и находчивости, но им не хватает настойчивости. Они генерируют блестящие идеи, которые, однако, не подкрепляются результатами. И компании попросту захлебываются в море незавершенных проектов и несбывшихся фантазий.

Первые два правила подсказывают, с чего следует начинать, и напоминают, что конфликт — это естественный и закономерный результат движения. Третье правило регулирует порядок движения. ПРАВИЛО 3: ЕДИНСТВЕННЫЙ ПУТЬ ВПЕРЕД — ЭТО ДВИЖЕНИЕ ВПЕРЕД