Цитаты из книг автора «Михаил Гребенюк»

Упражнение № 7: запишите их в свою рабочую тетрадь и добавьте при желании те, что придут в голову. А начнем с «великолепной пятерки»: – ПОТРЯСАЮЩЕ – КЛАСС – НИКАКИХ ПРОБЛЕМ, ВСЕ СДЕЛАЕМ – ОТЛИЧНО – СУПЕР Вот эти слова должны быть для вас как «Отче наш». Если кто-то о чем-то попросит, вы ответите: «Нет проблем, сделаю». Или кто-то говорит: «Слушай, тут такая ситуация…», а вы в ответ: «Супер! Давай посмотрим, что с этим можно сделать». Или звонит клиент: «Здравствуйте! Хочу скидку», – «Отлично, давайте обсудим!» Дадите вы скидку или нет, пока неясно, но разговор начинается с позитива.

Поэтому люди и не хотят покупать у унылых продавцов, чтобы не прихватить в довесок к покупке дурной настрой. Это не значит, что мы должны все время веселиться – так нас сочтут, пожалуй, за идиотов. Нет, настроение должно быть позитивным и ровным. В его основе должно лежать желание сделать что-то хорошее и для другого, и для себя. Это ведь нормально для человека, живущего в обществе.

Как понять, что вы стали действительно профессионалом в какой-то области? Есть отличительная черта профессионала – он становится своего рода магом, и, как маг, способен предвидеть будущее. Он видит наперед, что произойдет, как развернется ситуация. Посмотрите внимательно на людей, впервые севших за руль автомобиля, и тех, кто водит машину 15–20 лет. Опытный, профессиональный водитель может предвидеть дорожную ситуацию за минуту-полторы. Один взгляд на Яндекс-карту позволяет ему определить, где и когда возникнет пробка, даже если на этот момент ситуация кажется вполне благоприятной. Вот это и называется – профессиональный водитель.

Что произошло? Она ведь не хотела никакого хамама, и уговоры ее только раздражали. Но мы все вместе, понимая, что правы, закрыли эту «сделку». Через ее агрессию, злость, через «не хочу» – мы ее дожали. Вряд ли она уходила в хамам довольной, но это и не было нашей целью. А задача была – закрыть вопрос, отправив ее на массаж. Если перевести на язык процесса продаж – сделать из клиента покупателя, закрыть сделку и получить с него деньги.

Что будет являться ценным конечным продуктом аккаунт-менеджера? Полученный отзыв довольного клиента, выручка обслуживаемых менеджеров, маржа, ведь он может регулировать издержки в процессе производства, что-то допродать. Это может быть выручка, если у вас модель «фермеров», когда он регулярно получает новые заказы от текущих клиентов. Давайте разберем самый простой пример системы мотивации менеджера по продажам, постараемся поймать суть. Этот пример станет фундаментом, его можно проапгрейдить до более сложного, настроенного под ваш бизнес и специфику

У каждого сотрудника есть свой продукт деятельности. Например, рабочий на производстве берет деревянную доску и гвозди, и в результате работы появляется стол. Его продуктом является этот самый стол, а мотивацией – сделать как можно больше столов за промежуток времени с минимальным количеством брака и отходов. У менеджера по продажам тоже есть продукт деятельности – это выручка, иногда прибыль (если менеджеру дозволено играть со скидками), сделки. Его деятельность должна быть направлена на увеличение этого показателя, как и финансовая мотивация.

Река проложила русло, у воды нет других шансов, кроме как течь только так, как надо. Вы должны создать свое русло реки в отделе продаж. Запомните это сравнение, оно еще пригодится.

Задача любой системы мотивации (как материальной, так и нематериальной) – создать условия, при которых люди зарабатывают только тогда, когда работают так, как выгодно компании. А если они работают, как компании НЕ надо, то они и НЕ зарабатывают. Это можно сравнить с руслом реки. Каждый водосток течет по желобу, который сам же и создает.

Посмотрите еще раз на итоги аудита. Нарисуйте на бумаге, как выглядит ваш бизнес-процесс от начала общения с клиентом до покупки. Разбейте всю цепочку на отделы. Чтобы было легче определить, какую модель строить, во второй главе мы разбирали аудит тайм-плана дня менеджера. Просмотрите хронометраж менеджеров, который вы вели два дня (файл в аудите, где ежеминутно расписывали рабочий день сотрудников), проанализируйте время, которое тратится на неперспективные задачи. Менеджеры закрывают большое количество нецелевых лидов; выбивают дебиторскую задолженность; решают вопросы с курьером или бухгалтерией по закрывающимся документам; обзванивают десятки поставщиков; контролируют производственный процесс, решая спорные вопросы с начальником производства. Если более 30 % своего рабочего времени в течение дня менеджеры тратят на действия, не влияющие на входящий поток денег, стоит менять бизнес-процесс и делить отдел продаж на подотделы. Решите, какая из предложенных моделей наиболее эффективна в вашем случае, и начните ее строить. Переходим к инструментальным вещам.

Менеджер всегда может обработать ограниченное количество клиентов за определенное время. Задача системы продаж – сделать так, чтобы он свое «продающее» время тратил на максимально целевых клиентов. Этому и способствует в данной модели кол-центр (как квалифицировать клиентов за первые две минуты разговора, вы узнаете в главе про скрипты).