Цитаты из книг автора «Марина Вишнякова»

Специфические правила для генерального директора обычно устанавливают акционеры компании, так как ГД является выразителем их интересов, «переводчиком» стратегических желаний и интуитивных ожиданий от бизнеса на язык операционного менеджмента. Если ГД сам же акционер – и притом единственный, – усложняется его работа с самим собой, но ничего не меняется в общем подходе. Акционеру – акционерово, менеджеру – менеджерово, кесарю – кесарево. Если же ГД не единственный акционер, но единственный из всех владельцев «играющий тренер», его работа в роли генерального директора не имеет никакой особенной специфики по сравнению с наемным менеджером. Ну разве что более трепетно и ответственно относится к принимаемым им же решениям, что неплохо.

• учитываются ключевые функции и цели сотрудника и доли их участия в достижении целей других сотрудников; • учитываются не менее трех и не более пяти KPI сотрудников по основным целям сотрудника[47];• учитываются бизнес-процессы, в которых участвуют сотрудники, степень их вовлеченности в основной бизнес-процесс; • обосновываются принципы формирования бонусного фонда и алгоритм его распределения, исходя из принятой схемы мотивирования.

Обычно в общие правила мотивирования всех менеджеров (включая «топов») входят следующие: • проводятся объективный анализ и оценка занимаемой должности – сложности, зоны и степени ответственности выполняемой работы;

Менеджерская работа – пусть даже осуществляемая акционером – должна мотивироваться, исходя из общих идеологических принципов СМ, принятой на предприятии.

12. Проблема при внедрении переменной заработной платы – изменение способа мышления людей, которые не привыкли к заработку, пропорциональному их

11. Внедрение «не до конца» (процедуры поддержки, текущего и «капитального» мониторинга отсутствуют, в результате система как бы есть, но не работает). У персонала может сформироваться стойкое сопротивление к нововведениям (так называемый принцип ПВО – «погоди выполнять – отменят»).

6. Неполная система целей, ведущая к неполной системе KPI. 7. KPI и веса уводят «в сторону», если ключевые показатели определены неправильно. 8. Верификация дерева KPI не проведена (поэтому они могут быть противоречивы).9. Ответственность и полномочия распределены неверно, «петли» управления. 10. KPI навешены на сотрудников всех уровней иерархии, в т. ч. на тех, кто спокойно мог бы мотивироваться по коротким целям и результатам

5. Увеличение сроков проекта в связи с затягиванием процедур согласования и утверждения подготовленных решений – в итоге люди успевают остыть, переход на систему мотивирования по KPI откладывается или вообще отменяется. Средний срок ожидания – до полугода.

4. Система разрабатывается без привязки к существующим решениям (не обеспечивается преемственность с предшествующими работами). Людям проще воспринять нововведения, если они могут проследить последовательность между тем, что они делали до новой системы, и тем, что должны делать с ее вводом.

3. Правило 80/20 (выбрать те ключевые показатели, которые обеспечивают максимум результата) – именно ключевые показатели должны быть внесены в СМ. На практике часто в СМ вносятся показатели, не обязательные для достижения цели, но привычные руководителю