Цитаты из книг автора «Марина Вишнякова»

управления, то сначала надо их исправить, и уже на исправленное накладывать KPI и СМ. Наоборот не работает. Все изменения сначала происходят в голове… 7. Если в процессе привязки СМ к KPI не учтены основные законы мотивирования (см. выше), то система будет работать хуже – даже при идеально разработанных KPI.

6. Если ответственные распределены неверно, много петель управления, субъ

Проблемы внедрения СМ по KPI являются продолжением ее достоинств, а поэтому надо вовремя обратить внимание на следующее. 1. Если KPI разработаны неверно (а также цели определены не полностью, процессы описаны нечетко, ответственные расставлены неправильно и т. д.), то и СМ работать не будет, потому что независимо от усилий исполнителя цель достигнута не будет.2. Если целевые и пороговые значения KPI определены неправильно – завышены или занижены, – то эффективность СМ упадет.3. Если к KPI привязано менее половины дохода сотрудника, то его мотивирование по KPI будет слабым, а если менее четверти, то никаким. В идеале весь доход должен быть привязан к KPI, чтобы СМ работала хорошо. Но даже 60 процентов дохода, зарабатываемых путем достижения KPI, уже существенно повышают эффективность СМ.4. Если, независимо от процента выполнения KPI, предприятие нарушает свои обещания и не стимулирует сотрудника, резко падает и его мотивированность и, что хуже, доверие к любым нововведениям в области СМ впредь. 5. Вообще – неграмотные, капризные, истеричные действия руководства дискредитируют любой самый совершенный управленческий инструмент.

7. СМ, настроенная на KPI, более гибкая и быстрее реагирует на новые задачи и корректировки целей, чем привычный раздел ФОТа по должностям и стажу, который не является мотивированием и не реагирует ни на что, кроме закрытия предприятия как такового.

Мотивирование, настроенное на KPI, имеет ряд существенных преимуществ. 1. Не нужно менять всю СМ при каждомкапризе руководства изменении рынка, корректировке акцентов, появлении новых задач – чаще всего достаточно корректировки весов KPI, уточнения плановых, пороговых и блокирующих значений, чтобы персонал переориентировался в своей деятельности в актуальную для компании сторону.2. Деятельность каждого будет видна, и привычная ссылка «смежники подвели» перестанет работать.3. Необходимость координировать работу по горизонтали (в случае наличия общей цели или участия в сквозном процессе – при правильном распределении ответственности и показателей) приведет к высвобождению ресурса руководства от непрерывных разруливаний конфликтов между подчиненными к более полезным делам.4. Стремясь достичь своих показателей, люди будут заинтересованы в оптимизации не только своей деятельности, но и работы смежных подразделений – процесс повышения эффективности труда будет проходить быстрее.5. Снизится субъективность при распределении премий, повысится их мотивирующий эффект. 6. Люди будут лучше понимать, что делает все предприятие в целом – вырастет чувство приобщенности к общему результату и, как следствие, ответственности за него.

Для того чтобы правильно каскадированные показатели заработали, а цели были достигнуты, нужно, чтобы у ответственных исполнителей возникло непреодолимое желание трудиться в правильном ключе. Это желание создается через задействование материальных и нематериальных стимулов, побуждающих персонал активно достигать целей предприятия, поскольку только так он может достичь собственных целей.

по году; более дробные периоды для топ-менеджеров считаются нецелесообразными). 8.

6. У каждого показателя есть пороговое значение, при которых не выплачивается бонус именно по данному показателю. 8.

правила, которые следует учесть при привязке KPI к системе мотивирования топ-менеджеров. 2. Показатели должны поддерживаться системой учета.3. Показатели генерального директора должны агрегировать в себе показатели остальных топ-менеджеров (по сути, показатели генерального директора – это показатели компании).4. Показателей (желательно) не должно быть более пяти или менее трех. 5. Вес показателя коррелирует с долей бонусного фонда, выделяемого на общую премию.

Генеральному директору «проще всех», потому что он отвечает за все. Обязанность ГД – Чтобы выстроить схему целевых KPI для генерального директора, можно действовать одним из двух способов.Способ 1 (более правильный, но и более сложный). Построение стратегической карты генерального директора. . При этом цели расположены не в произвольном порядке, а в иерархии, отражая связанность (какой цели нужно достичь ранее, чтобы двинуться к следующей) и силу связи (насколько достижение предыдущей цели является необходимым и достаточным условием выполнения следующей)