Цитаты из книг автора «Марина Вишнякова»

2. Проблема с правильным назначением ответственного за цель и/или процесс (т. е. определение владельца процесса). Ответственный – всегда конкретная персона, а не коллектив! Если за цель отвечает больше одного человека, то ее стоит разбить на более мелкие цели – каждому

1. Опасность разработки множества KPI, которые не поддерживаются системой учета и не могут быть включены в СМ, потому что их невозможно рассчитать.

• каждому KPI (имеющему плановое или целевое значение) надо назначить пороговое значение, недостижение которого автоматически отменяет бонус по данному показателю «Порог» – это то минимальное выполнение планового или целевого значения показателя, ниже которого уже наступает предел терпения руководителя понимание, что показатель завален;• определить размер денежного фонда, который будет целиком распределяться за достижение целевых значений KPI. Обычно это весь премиальный (или бонусный) фонд либо его бо́льшая (от 80 % и выше) часть; размер определяет предприятие – часто либо в виде процента от прибыли (к распределению), либо в виде фиксированной суммы, кратной размеру ФОТа;• бонусный фонд распределяется пропорционально степени выполнения KPI и весу KPI по тем показателям, по которым есть превышение пороговых значений; бонусный фонд распределяется целиком только в том случае, если все показатели выполнены тоже полностью;• по KPI, где пороговые значения не выполнены, начисление бонуса не производится; остаток бонусного фонда либо возвращается в общий бюджет предприятия, либо остается в резерве до следующего периода расчета выполнения KPI и начисления бонусов; • некоторые KPI настолько важны, что невыполнение их пороговых значений существенно влияет на все другие показатели деятельности. Такие KPI принято называть блокирующими. Недостижение по ним пороговых значений приводит либо к отмене бонуса вообще, либо к его радикальному снижению. Так, KPI по выручке или объему просроченной дебиторской задолженности часто делают блокирующими, потому что их невыполнение означает для компании прямые денежные потери.

людям требуется определенное время, чтобы привыкнуть к новым алгоритмам действий, вытекающим из СМ. Этот период для всех разный, но в среднем на адаптацию к новым правилам игры уходит от 3 до 6 месяцев. Следовательно, если их менять слишком часто, новая привычка просто не успеет сформироваться – и весь персонал будет упорно придерживаться прежних правил, пусть даже в ущерб собственному благополучию.

не надо радикально менять систему мотивирования в связи с тем, что компания стала крупнее и стабильнее, достаточно изменить веса KPI – и вся система разворачивается в сторону нужного фокуса! Изменение системы мотивирования разумно тогда, когда у компании изменились цели. Вряд ли даже в наш стремительно меняющийся век компания меняет стратегические цели (каскадирование которых и приводит в итоге к целям персонала) чаще, чем раз в полтора-два года. А это означает, что изменение системы мотивирования тоже производится не чаще. В то же время апдейт системы (например, по весам KPI) имеет смысл делать раз в полугодие – чтобы не упускать новые нюансы в привычных целях.

Желательно, чтобы показателей в СМ было 2–5. Если показателей меньше, то работа менеджера теряет маневр, если больше – он распылен. Чем выше позиция менеджера в иерархии, тем больше у него показателей (4–5), чем ниже – тем меньше (1–2).В систему мотивирования обычно отбирают самые важные и срочные показатели из всего разработанного многообразия. Чтобы отделить важное и срочное от неважного и несрочного, имеет смысл вспомнить волшебный закон Парето 80/20[44]. В самой общей формулировке он звучит как «20 % усилий обеспечат 80 % результата».Поэтому из всех KPI для СМ стоит оставить только критические – те, от выполнения которых зависят существенные параметры целей и процессов.Как правило, именно у этих показателей наибольшая доля во всей системе KPI и в бонусе, начисляемом за их выполнение. Это не означает, что всеми остальными KPI можно просто пренебречь. Они могут быть условием выплаты бонуса за показатели в полном или неполном объеме.Напомним, что своевременность, значимость конкретных KPI в достижении цели или оптимальности процесса регулируется весом показателя.Сумма весов всех KPI на карте менеджера равна 100 % или единице. Веса придают дополнительную гибкость системе мотивирования, настроенной на KPI, и позволяют в случае необходимости менять управленческие акценты, не меняя всю систему.

Проектные KPI отражают ожидания от менеджера проекта, который, в свою очередь, ставит задачи участникам проекта так, чтобы их показатели не противоречили его собственным. Целевые KPI – это индикаторы приближения к цели, они могут отвечать на вопросы: «А скоро ли достигнем цели?», «Насколько скоро цели достигнем?», «Достигли мы цели наконец-то или нет?», «На сколько процентов мы достигли цели в данный момент?» и пр. Процессные KPI – это показатели эффективности процесса. Поэтому они отвечают на вопросы: «А во сколько обходится папаше Дорсету это счастье?», «А можно еще дешевле, но чтобы не рухнуло качество?», «А можно еще быстрее, но чтобы созрело?» и пр. Общая система KPI включает и целевые показатели, и процессные. Потому что перед владельцем процесса стоит задача добиться результата (мост хрустальный построить), но при этом эффективность процесса соблюсти (мост-то построить, но даром и за одну ночь!).

А исполнители видят только свой узкий участок – и не надо отвлекать их на высокое от выполнения конкретной специализированной задачи. Пусть у людей будет четко определена задача на короткий период (например, качественно вбивать гвозди, не более десяти на один ящик), и не надо им беспокоиться о роли ящикостроительной отрасли в экономике страны. Но при этом они должны быть в курсе, что если все предприятие прибыли не заработает, то и за красоту вбитых гвоздей премии не будет. В идеальном случае KPI целей со страткарты компании находят свое отражение в KPI владельцев процессов. А показатели работы исполнителей коррелируют с KPI владельцев процессов.

Владелец процесса видит всю задачу целиком – от ее формулировки до последовательности работ по ее решению. Он оперирует понятиями бизнеса – с точки зрения управления. Заказчик видит весь бизнес, но задача у него одна – найти ресурсы для того, чтобы владелец свою работу выполнил ( ).

Исполнители – это те специалисты, которые выполняют указания владельца по превращению мечты заказчика в конкретный результат. Каждый исполнитель обычно отвечает только за свой узкий участок и вовсе не обязательно волнуется по поводу общего итога. Это задача владельца процесса.