Цитаты из книг автора «Марина Вишнякова»

KPI 3 = размер «счастья» трудовой инспекции (измеряемый либо в количестве выявленных нарушений за период – должно стремиться к нулю, либо в денежном эквиваленте штрафов от трудовой за период – должен стремиться к нулю).

KPI 1 = скорость заполнения вакансии. По мере роста бизнеса и появления новых позиций скорость должна существенно возрасти, чтобы штатное расписание состояло из людей, а не ожидающих клеточек. В качестве баланса к этому показателю часто добавляют еще один – уровень текучести персонала по подразделениям (рост текучки – это падение лояльности, приверженности, неправильность руководства, так как приходят всегда в компанию, а уходят от конкретного человека, неконкурентоспособного вознаграждения и пр.). Текучесть – это всегда рост затрат, так как надо постоянно искать замену, снова вводить в курс дела новичков, выплачивать компенсации уходящим сотрудникам и пр.

увеличение количества обращений в компанию потенциальных клиентов. Лидогенерация (как часть процесса продажи) – основная функция маркетинга, без выполнения которой он попросту не нужен ни бизнесу, ни владельцам бизнеса, ни руководству компании.

Он покупает возможность подогреть интерес потенциальных клиентов к своему продукту.

В мотивировании есть свои объективные законы, которые не всегда соответствуют нашей интуиции. Самая распространенная ошибка при оценке мотивов другого человека – калибровка по себе. Правило простое: хочешь быть всегда прав – настаивай на своем. Хочешь достичь чего-то иного (производительности труда, выработки, объема, доли рынка, денег, короны Российской империи… и т. д.) – разберись в мотивах тех людей, которые могут обеспечить результат.

от целей и процессов/проектов предприятия – к целям (потребностям, нуждам – мотивам!) персонала. Эту последовательность можно красиво проследить через численные ключевые показатели – KPI. А выявив причинно-следственные закономерности – эффективно управлять. НЕ надо пропускать шаги в причинно-следственной цепочке – это приведет к неверным выводам и результатам!

Проблемы внедрения СМ по KPI являются продолжением ее достоинств, а поэтому надо вовремя обратить внимание на следующее. 1. Если KPI разработаны неверно (а также цели определены не полностью, процессы описаны нечетко, ответственные расставлены неправильно и т. д.), то и СМ работать не будет, потому что независимо от усилий исполнителя цель достигнута не будет. 2. Если целевые и пороговые значения KPI определены неправильно – завышены или занижены, – то эффективность СМ упадет. 3. Если к KPI привязано менее половины дохода сотрудника, то его мотивирование по KPI будет слабым, а если менее четверти, то никаким. В идеале весь доход должен быть привязан к KPI, чтобы СМ работала хорошо. Но даже 60 процентов дохода, зарабатываемых путем достижения KPI, уже существенно повышают эффективность СМ. 4. Если, независимо от процента выполнения KPI, предприятие нарушает свои обещания и не стимулирует сотрудника, резко падает и его мотивированность и, что хуже, доверие к любым нововведениям в области СМ впредь. 5. Вообще – неграмотные, капризные, истеричные действия руководства дискредитируют любой самый совершенный управленческий инструмент. Если компьютером колоть орехи, IT-грамотность не повысится – это обычно понятно. Соответственно, если хорошим инструментом – например, KPI и настроенной на него СМ – пользоваться неумело и не по адресу, то виноват не инструмент, а пользователь. KPI и настроенная на него СМ работают только на тех предприятиях, где истерика не считается авторским стилем руководства и правила применения инструмента соблюдаются. 6. Если ответственные распределены неверно, много петель управления, субъективности в информации, дублирования действий и прочих системных ошибок управления, то сначала надо их исправить, и уже на исправленное накладывать KPI и СМ. Наоборот не работает. Все изменения сначала происходят в голове… 7. Если в процессе привязки СМ к KPI не учтены основные законы мотивирования (см. выше), то система будет работать хуже – даже при идеально разработанных KPI.

помощью которого можно наладить систему управления, сориентировав усилия всех на выполнение целей предприятия, но для этого цели надо определить, а систему управления иметь!

Метод KPI – не панацея, вопреки гуляющему на рынке мифу о том, что, дескать, «внедри KPI, и менеджеры начнут, наконец, работать!» Метод KPI – это просто хороший инструмент, с

• D – стоп-фактор, блокирующий выплату бонуса в случае недостижения минимальных пороговых значений по блокирующему показателю (это могут быть разные «пороги» по разным показателям или единая норма по компании, например 80 % плана). Недостижение принятого в компании минимального порогового значения по блокирующему показателю, входящему в расчетную формулу, обнуляет (или существенно снижает) премиальную выплату. То есть значение коэффициента D изменяется от 0 до 1.