Цитаты из книг автора «Марина Вишнякова»

средняя рыночная цена на продукт – предприятие (если оно не маркетмейкер) влияет на этот показатель опосредованно, но обязательно должно учитывать текущую и прогнозную среднюю рыночную цену во внутренних показателях (скажем, при расчете допустимой себестоимости продукта или его отпускной цены).

Шаг 5. Переход к новой системе документооборота Пятый шаг – это переход учетной системы, системы документооборота, правил, принципов и регламентов компании на новые рельсы. По сути, пятый шаг фиксирует необратимость изменений. Время проб и ошибок прошло, параллельные системы заменяются единой, основанной на инновации. Персонал не имеет выбора (как на предыдущем шаге), в каком именно формате – новом или старом – работать и представлять результаты своей деятельности. При внедрении системы KPI пятый шаг означает переход всей компании на новую систему мотивирования (и всего персонала на переменные части дохода), привязанную к KPI. Шаг 6. Формирование мифов: так было всегда Шестой шаг внедрения инновации очень важен с точки зрения устойчивости изменений в системе. Необходима продуманная мифология, свод историй, связанных с деятельностью предприятия, подтверждающих позитивность перехода к новой системе, привычность этой системы, удобство ее для пользователя. Шестой шаг заканчивается формированием у персонала ощущения «так было всегда» и погружения новичков в эту систему со словами: «у нас принято действовать вот так». Предыдущие системы (включая прежние мотивационные схемы) должны полностью вытесниться не только из документооборота, отчетности и пр., но и из рассказов в курилках о том, «как было» и «как стало». Компания к концу шестого шага должна пройти всю цепочку отношения людей к новому: от «этого не может быть» до «так было всегда».

Шаг 4. План перехода. Тест-драйв для разных подразделений От изменений в головах нужно переходить к изменению в поведении. Однако готовность к изменениям у разных подразделений разная, в зависимости от специфики деятельности и от того, насколько плотно включено подразделение в работу с предполагаемым изменением. Поэтому внедрение инновации проводится поэтапно: формируется план мероприятий, учитывающий как особенности конкретных функционалов (например, коммерческие подразделения постоянно сталкиваются с изменениями и им легче воспринимать инновации, чем консервативным финансистам), так и объем участия конкретных отделов во внедряемой инновации. В случае с внедрением KPI все подразделения должны перейти на новую систему (иначе она просто не будет работать), но очередность перехода должна быть продумана и привязана как к течению основного бизнес-процесса предприятия, так и к готовности разных подразделений и учетной системы компании воспринять новые правила. Четвертый шаг очень важен – успешное его прохождение является условием успешности всего проекта внедрения. В период перехода на новую систему обычно параллельно существует несколько форм отчетности, документооборота, вознаграждения и пр. Предприятие должно быть готово к тому, что четвертый шаг потребует расходов – денежных и временных – на поддержание параллельных процессов в течение определенного периода. Длительность перехода зависит от специфики деятельности компании (более технологичные отрасли быстрее переходят на новый продукт, чем консервативные), от длительности продуктового цикла (чем он короче, тем короче период перехода), от конкретных характеристик персонала (молодой обученный персонал быстрее переходит на новые правила игры, чем люди в возрасте, привыкшие к работе по старинке). Ну и, конечно, основную движущую силу перехода представляют собой руководитель предприятия и его команда. Отсутствие или ослабление «верхней» воли для внедрения инновации практически гарантируют провал проекта.

Шаг 3. Изменения в поведении От вовлеченности неформальных и формальных лидеров в проект нужно переходить к расширению группы сторонников преобразований. Это возможно в том случае, если сформировать у персонала предприятия уверенность в успешности как самих преобразований, так и роли каждого в новой системе. Уверенность – тонкая вещь! Большая часть людей обретает уверенность в своих действиях в том случае, когда эти действия являются знакомыми, неоднократно повторенными, с прогнозируемыми результатами. Если же речь идет о нововведениях (где опыта еще нет, а результат неочевиден), то персонал обычно настороженно воспринимает любые призывы и лозунги руководства. Снятие подозрительности возможно через простые программы обучения новым принципам, правилам, действиям – не в разовом, а в циклическом, повторяющемся режиме. У персонала должно быть время на «тест-драйв» предлагаемой системы. Поэтому обучение при внедрении инноваций принято делить на три этапа: стартовое, предваряющее изменения, в котором основное внимание уделяется объяснению принципов предлагаемого, приводятся яркие примеры эффективности использования подобных инноваций на других предприятиях. Стартовое обучение служит формированию поверхностных знаний о предлагаемой инновации и проводится до того, как начинается активная фаза внедрения изменений. Вторая группа обучающих программ – основная. На этом этапе уже следует разбирать с учащимися конкретные примеры, дать возможность каждому неоднократно попробовать вести привычную деятельность в новом формате, показывать положительные отличия нововведения от прежних правил, отвечать на вопросы (провоцировать вопросы – чтобы у обучаемых возникло глубокое понимание существа предмета). Итогом этой серии обучающих программ должно стать формирование у персонала умения работать с новым продуктом. Основная часть обучения сопровождает весь процесс внедрения инновации. Третья группа обучающих программ – корректирующая. Эти программы служат для внесения изменений в правила пользования новым продуктом, которые обязательно возникают в ходе эксплуатации нововведения, поскольку жизнь вносит свои коррективы. Корректирующие программы формируют у персонала устойчивый навык обращения с новым продуктом, включая способы реагирования на нестандартные ситуации. Корректирующие программы обычно проводятся тогда, когда основной этап внедрения уже завершен. Это пост-сопровождение внедрения.

Шаг 2. Изменения в головах Одного объявления о преемственности недостаточно. Нужно «продать» идею нововведения наименее рискованным для персонала образом. Для этого следует сформировать ядро изменений, ангажировав в проект наиболее уважаемых членов коллектива. Слова о том, что изменения – это хорошо, должны идти не сверху, в приказах руководства, они должны обсуждаться в курилках как мнение неформальных лидеров, вожаков. А неформальные лидеры должны быть лично заинтересованы в изменениях, получая, например, шанс реализовать свои цели: карьерное продвижение, материальную прибавку, свободный график и пр. Руководитель должен знать, что́ именно предложить каждому из экспертов своего предприятия (в индивидуальных беседах), чтобы сделать его сторонником, а не противником проекта изменений. Выбор сторонников изменений – очень важный шаг. Поэтому при формировании проектной группы для разработки KPI на предприятии нужно сразу ангажировать в нее тех топ-сотрудников, которым этот проект может быть выгоден, и управлять этой выгодой. Поэтому же (но не только поэтому) покупка готовой, но совершенно «чужой» системы KPI у какого-то волшебника стороннего производителя с целью внедрения у себя обречена на неуспешность.

оказываются виноватыми! Озабоченный нововведениями руководитель, не доводящий их до логического завершения в виде ощутимых, измеримых результатов, формирует у персонала стойкий принцип ПВО – «погоди выполнять – отменят». Люди быстро понимают, что все вчерашние наработки утром отправятся в педальное ведро, что начальника будет какое-то время лихорадить нововведениями, а потом он – как обычно – остынет, и все будет по-прежнему. Поэтому после нескольких приступов активности умный персонал даже вида не делает, что что-либо меняет, а просто терпеливо ждет, когда начальник «выздоровеет». И в такой атмосфере, конечно, никакие изменения принципиально невозможны. Именно поэтому мы рекомендуем создать преемственность между предыдущим опытом и деятельностью сотрудников и предлагаемыми изменениями, не подчеркивая, а, наоборот, ретушируя их революционность. «Мы с вами отлично поработали на рынке ритейла, заработали денег на продаже бытовых товаров и именно поэтому – зная о быте граждан все – можем перейти к строительству самолетов, обеспечивая клиентам комфорт и качество, как мы это всегда делаем»… Вот такая, примерно, стандартная речевка. Слова нужно подставить по смыслу. Тогда люди понимают, что они не только не виноваты, но наоборот – герои, и теперь весь их опыт и умения выводят их на новый качественный рубеж, являющийся естественным продолжением их повседневной деятельности. Только теперь все будет, вероятно, выше оплачиваться. А к этому люди всегда готовы. То есть даже если предлагаемые изменения являются реально радикально новыми, надо найти и позитивно выделить те моменты прошлого опыта, которые служат ядрами концентрации для воплощения новых идей.

Семь шагов внедрения инноваций Мы предлагаем семь простых шагов, семь ступеней внедрения изменений на предприятии. Движение по ним способно если не снять полностью, то существенно ослабить сопротивление персонала. Эта методика универсальна, она может использоваться не только в связи с внедрением системы KPI, но и при вводе других изменений. Шаг 1. Обеспечить преемственность Самая распространенная ошибка революционеров, приводящая их к жизни яркой, но недолгой, – утверждение, что старое надо разрушить до основания, а на обломках построить что-то совершенно новое. И тогда, дескать, всем будет счастье. Но, согласитесь, любой здравомыслящий человек в состоянии спрогнозировать шансы, что и спешно воздвигнутое новое вскоре тоже может быть объявлено устаревшим, его надо будет разрушать, чтобы дать место очередной якобы прогрессивной идее. Компания, каждый раз отвергающая предыдущие наработки и стартующая с нуля по иным правилам, рискует не удержаться на рынке. Пар преобразований уходит в свисток, а паровоз с места не трогается. И все (кроме «главного революционера»)

наверняка успеет сформироваться стойкий синдром ПВО – «погоди выполнять – отменят».

Неправильное определение и раскрытие целей и выбор к ним неправильных KPI. Это самая частая ошибка. Сейчас на рынке появилось много автоматизированных модулей, которые предполагают выбор показателей из неких шаблонов, привязанных к функционалам. Нет ничего плохого в шаблонах, если идти от классической разработки вниз – выбирая то или иное автоматизированное решение под грамотно сделанную систему целей, процессов и показателей. К сожалению, стремление россиян «иметь молоко до того, как вырастить корову»[68], побуждает действовать наоборот – сначала купить чужой продукт, а потом загонять во встроенные шаблоны свои реальные цели и показатели, отказываясь от тех из них, которые туда «не влезают». Если читатель внимательно ознакомился с материалом главы 2, то понимание того, почему так делать нельзя, уже пришло, не правда ли?

KPI 5 – eNPS = коэффициент лояльности в отношении деятельности подразделения по управлению персоналом. Управление персоналом – сервисная функция. Для того чтобы менеджер по персоналу был ориентирован на удовлетворение потребностей внутренних заказчиков не по собственному разумению, а заинтересованно получая необходимые запросы, вводим специальный показатель общего качества услуг.