Цитаты из книг автора «Марина Вишнякова»

Общая формула расчета бонуса по KPI выглядит следующим образом: Премия/бонус = (БФ KPI 1 × A + БФ KPI 2 × В +….) × D, где • БФ – максимальный бонусный фонд по показателю. Доля каждого KPI в общем БФ пропорциональна его весу; • А, В …и т. д. – коэффициенты выполнения показателей;

Стоит также иметь в виду, что людям требуется определенное время, чтобы привыкнуть к новым алгоритмам действий, вытекающим из СМ. Этот период для всех разный, но в среднем на адаптацию к новым правилам игры уходит от 3 до 6 месяцев. Следовательно, если их менять слишком часто, новая привычка просто не успеет сформироваться – и весь персонал будет упорно придерживаться прежних правил, пусть даже в ущерб собственному благополучию.

Итак, как видно из примеров, не надо радикально менять систему мотивирования в связи с тем, что компания стала крупнее и стабильнее, достаточно изменить веса KPI – и вся система разворачивается в сторону нужного фокуса!

KPI 1=0,4 (деньги важны всегда!), KPI 2=0,2 (о компании и так уже все знают, поэтому важно никого не пропустить, но время суеты прошло), а вот KPI 3 станет выше (например, тоже 0,4 – наряду с приводом новых клиентов).

Чем выше позиция менеджера в иерархии, тем больше у него показателей (4–5), чем ниже – тем меньше (1–2).

Желательно, чтобы показателей в СМ было 2–5. Если показателей меньше, то работа менеджера теряет маневр, если больше – он распылен.

Сколько должно быть KPI в системе мотивирования? Мы уже отмечали выше, что нет исчерпывающего ответа на этот вопрос, так как количество KPI зависит от количества целей и сложности процессов. А это, в свою очередь, зависит от размера компании, типа бизнеса и отрасли. Однако по опыту система мотивирования, настроенная на KPI, будет управляема, если количество верхних показателей на страткарте компании (обычно это показатели топ-менеджеров) уложится в вилку 25–50 штук.

Общая система KPI включает и целевые показатели, и процессные. Потому что перед владельцем процесса стоит задача добиться результата (мост хрустальный построить), но при этом эффективность процесса соблюсти (мост-то построить, но даром и за одну ночь!).

А исполнители видят только свой узкий участок – и не надо отвлекать их на высокое от выполнения конкретной специализированной задачи. Пусть у людей будет четко определена задача на короткий период

Владелец процесса видит всю задачу целиком – от ее формулировки до последовательности работ по ее решению. Он оперирует понятиями бизнеса – с точки зрения управления. Заказчик видит весь бизнес, но задача у него одна – найти ресурсы для того, чтобы владелец свою работу выполнил