Марина Шермет — лучшие цитаты из книг, афоризмы и высказывания
image

Цитаты из книг автора «Марина Шермет»

47 
цитат

Бриджес У. Управление компанией в период структурных изменений. М.: Вильямс, 2006.
24 июня 2018

Поделиться

Бриджес У. Управление компанией в период структурных изменений.
24 июня 2018

Поделиться

Чтобы изменение успешно воплотилось в жизнь, необходимо правильно управлять людьми. Если изменение происходит без предварительного подготовительного перехода, это не изменение, а лишь перестановка стульев. В таких случаях говорят: «Не думайте, что что-то стало другим только потому, что все изменилось», и тогда широко разрекламированное изменение приводит к печальным итогам и большим финансовым потерям. Для получения требуемых результатов этап переходного периода необходим. Но организациям недостает терминологии, чтобы говорить об этом этапе. Успех или провал любых изменений, даже если они целесообразны с точки зрения экономики или технологии, зависит в конечном счете от того, изменят ли свое отношение к работе люди, которых эти изменения затронут.
24 июня 2018

Поделиться

Происходящее с вами – это не изменения, а процессы переходов. И эти понятия не идентичны. Изменение характеризует определенную ситуацию, например: переезд на новое место, уход на пенсию прежнего руководства, перераспределение обязанностей в команде, пересмотр пенсионного плана. А переходный период – понятие скорее психологическое, определяющее трех-этапный процесс, в течение которого люди узнают и принимают условия новой ситуации, сложившейся в результате изменения.
24 июня 2018

Поделиться

У. Бриджес проводит четкую линию между запланированными изменениями и переходом, причем последний считает наиболее сложным, и пытается объяснить, что происходит в это время и как наиболее эффективно управлять процессом [4]. Ему удалось отделить функциональные механистические изменения от естественного человеческого осознания перемен и адаптации к новым условиям. Понятие перехода приводит к более глубокому пониманию организационных изменений. Уделяя внимание эмоциональным процессам на каждой стадии, Бриджес также разработал список необходимых на каждом этапе действий. «При переходе мы отпускаем прошлое и воспринимаем новые способы поведения и образы мышления, – пишет он. – Запланированное изменение – это обычно переезд офиса, или установка нового оборудования, или же реструктуризация. Переход более медлителен, чем запланированные изменения, потому что он сложнее. Изменения ситуативны, их можно рассчитать, переход – психологический процесс, им управлять труднее» [4].
24 июня 2018

Поделиться

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб: Питер, 2007.
24 июня 2018

Поделиться

И. Адизес выделил и детализировал этапы жизненного цикла организации – рост, юность, расцвет, спад, старение и смерть [1].
24 июня 2018

Поделиться

отток денежных средств, частые увольнения ключевых специалистов, нерешенность проблемы качества, быстрое сокращение рыночной доли, резкое ослабление возможностей компании привлекать финансовые ресурсы.
24 июня 2018

Поделиться

Всякий раз, переходя от одного этапа жизненного цикла к другому, организация испытывает трудности. Для того чтобы освоить новые модели поведения, она должна отказаться от старых. Проблемы, возникающие у организации в ситуации, когда она тратит свои силы на эффективный переход от старых моделей поведения к новым, считаются нормальными. Если же организация расходует силы на бесплодные попытки убрать препятствия изменениям, то ее ожидают аномальные проблемы, требующие внешнего «терапевтического» вмешательства. Если же аномальность сохраняется и создает угрозу существованию организации, то проблемы становятся патологическими и приходится прибегать к иному вмешательству – «хирургическому». Нормальные проблемы являются временными по своей природе: вы сталкиваетесь с ними, решаете их, учитесь на них и идете вперед. Аномальные проблемы заводят в тупик. Вы двигаетесь по кругу, проблемы, которые, как вам казалось, уже были решены, продолжают вставать перед вами в новом обличьи. Попытки менеджеров решить такие проблемы лишь порождают нежелательные побочные эффекты. Аномальные проблемы замедляют прогресс, ослабляя способность к развитию, разрушают планы организации и создают ловушки на разных этапах жизненного цикла. Подобно взрослому человеку, не сумевшему решить свои подростковые проблемы, организация «застревает» в своем развитии. В аномальных ситуациях менеджеры ощущают свою неспособность справиться с проблемами собственными силами. В результате организация быстро утрачивает доверие к своему руководству. Организациям с нормальными проблемами не требуется внешнее вмешательство. Решение нормальных проблем – это задача руководителей организации. В то же время организациям с аномальными проблемами требуются периодические внешние вмешательства, которые бы обеспечили им переход к состоянию зрелости и сохранение их в этом состоянии. Такие организации нуждаются во вмешательстве хорошо подготовленных «организационных терапевтов», способных помочь им вырваться из замкнутого круга повторяющихся проблем, блокирующих развитие. Патологические проблемы отличаются от аномальных серьезностью и хронической природой. Не будучи своевременно излеченными, они угрожают способности организации к выживанию. Наиболее очевидные примеры патологических проблем: неконтролируемый
24 июня 2018

Поделиться

Изменение – это жизнь. Замедление темпов изменений как одного из способов сокращения числа возникающих проблем равнозначно стремлению к самоубийству.
24 июня 2018

Поделиться