почувствовать результативность работы и продвижение вперед, даже если для этого вам придется немного преувеличить итоги. Такой шаг станет противодействием возникающему чувству потерянности, бессмысленности и неуверенности в себе, типичному для нейтральной зоны.
5. Находясь в нейтральной зоне, заранее не настраивайте людей на неудачу, обещая увеличить уровень выпуска продукции. Все ощутят потерю, когда не удастся достичь таких амбициозных целей. Вы окажетесь в неприятном положении, уверенность людей в себе еще больше упадет, и ваше руководство останется недовольным. Возможно, вам придется объяснять руководству, что маленький успех, укрепляющий людей, с точки зрения долгосрочной перспективы намного важнее большого поражения. Руководство должно осознать необходимость постановки реальных целей.
6. Выясните, что необходимо узнать руководителям и менеджерам, чтобы успешно работать в период нейтральной зоны, и организуйте специальные учебные программы на эти темы. Программы могут включать семинары по решению проблем, по работе в командах и тактикам управления переходом.
Неизменной проблемой переходного периода остается трудность налаживания обратной связи: тем, кто принимает решения, и тем, кто воплощает их в жизнь, нелегко узнать о реальном воздействии своих решений. Обычно руководители предполагают, что отклик на происходящее придет по обычным каналам и прозвучит на собрании в ответе на вопрос: «Как идут дела?» Но так бывает редко. Ответы на этот невинный вопрос фильтруются, истолковываются, а иногда и блокируются по пути к вышестоящему руководству, поэтому неизменно поступают в искаженном виде. Эд Карлсон, бывший управляющий United Airlines, назвал это проблемой NETMA – Nobody Ever Tells Me Anything («мне никто никогда ничего не говорит»).
Решить проблему обратной связи поможет команда мониторинга перехода (КМП) – группа из семи-двенадцати человек – представителей всех подразделений организации. Чтобы в период перехода держать руку на пульсе организации, встречи группы следует организовывать раз в неделю-две.
В задачи КМП входит облегчение коммуникации с руководством. Ее функции заключаются в следующем:
• само существование такой команды демонстрирует желание организации знать о том, как происходящее отражается на людях;
• КМП – эффективная фокус-группа, которая может быть использована для предварительной проверки планов, прежде чем о них объявят всем. На собраниях КМП руководитель может услышать: «Этого вам лучше не говорить. Они подумают, что вы собираетесь…»;