Три дня чтения в подарок
Зарегистрируйтесь и читайте бесплатно

Цитаты из Управление изменениями

Читайте в приложениях:
91 уже добавил
Оценка читателей
  • По популярности
  • По новизне
  • 22. Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
    23. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: Инфра-М, 1999.
    24. О’Коннор Дж. НЛП: практическое руководство. М.: Гранд, 2005.
    25. Паркер М. Сказки и истории для управления изменениями. М.: Добрая книга, 2006.
    26. Паркин М. Сказки для управления изменениями. Как использовать сказки для развития людей и организаций. М.: Добрая книга, 2005.
    27. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2003.
    28. Сенге П. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. М.: Олимп-Бизнес, 2004.
    29. Сливотски А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
    30. Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб: Питер, 2007.
    2. Адизес И. Управляя изменениями. СПб: Питер, 2008.
    3. Андреева И. Организационное поведение. М.: Олма-Пресс, 2003.
    4. Бриджес У. Управление компанией в период структурных изменений. М.: Вильямс, 2006.
    5. Глумаков В. Н. Организационное поведение. М.: Финстатинформ, 2002.
    6. Гэлэгер Р. Душа организации. М.: Добрая книга, 2006.
    7. Дандон Э. Инновации. Как определять тенденции и извлекать выгоды. М.: Вершина, 2006.
    8. Джордж М., Воркс Дж., Вотсон-Хемфилд К. Стремительные инновации. М.: Companion Group, 2007.
    9. Джоунс Г. Р., Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. М.: ЮНИТИ, 2003.
    10. Доблаев В. Л. Организационное поведение. М.: Экмос, 2002.
    11. Друкер П. Бизнес и инновации. М.: Альпина Бизнес Букс, 1996.
    12. Зиман С. Креветки или успех. Бессмысленные инновации или осмысленное обновление. М.: Эксмо, 2006.
    13. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. СПб.: Питер, 2004.
    14. Кемерон Э., Грин М. Управление изменениями. М.: Добрая книга, 2006.
    15. Керр С., Кирби Дж., МакНатли Э. Когда перемены ни к чему не ведут: Что делать? М.: Омега-Л, 2008.
    16. Коттер Дж., Коэн Д. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. М.: Олимп-Бизнес, 2004.
    17. Коттер Дж. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес, 2007.
    18. Коттер Дж., Ратгебер Х. Наш айсберг тает, или Как добиться результата в условиях изменений. М.: Эксмо, 2008.
    19. Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. М.: Дело, 2003.
    20. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 2000.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Коттер Дж., Ратгебер Х. Наш айсберг тает, или Как добиться результата в условиях изменений. М.: Эксмо, 2008.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • • любое сокращение должно проводиться по справедливой, заранее установленной и продуманной схеме;
    • работникам должны быть разъяснены причины, цели, основные принципы и временные сроки планируемого сокращения;
    • следует помнить, что представление о «справедливости» может различаться у руководства и персонала, и постараться минимизировать этот разрыв;
    • необходимо провести хотя бы минимальную подготовку менеджеров, которые непосредственно будут вовлечены в работу по сокращению;
    • следует продемонстрировать (т. е. не только оказать, но и сделать явной) поддержку выбывающему персоналу;
    • в процессе сокращения внимание должно уделяться как выбывающему, так и остающемуся персоналу;
    • следует акцентировать внимание работников на вещах, которые остаются неизменными, а также на положительных аспектах и результатах проводимых изменений.
    Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям (ведь новые знания – хотя бы одно позитивное следствие слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение новым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т. д., в зависимости от потребностей компании.
    На предварительном этапе, еще до начала реализации интеграционного процесса, особое внимание следует уделить обучению менеджеров. Ключевые фигуры, которые будут «стоять у руля» интеграционного процесса, должны иметь превосходные коммуникативные навыки и понимать, что их поведение с момента запуска преобразований будет трактоваться внутри организации только в связи с происходящими переменами. Поэтому любой их шаг должен подкреплять декларируемые новые принципы и демонстрировать желаемое поведение для всех сотрудников. Руководителей среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научить справляться с ними, терпеливо демонстрировать понимание и поддержку.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Руководство компании должно выбрать способ формирования команды в зависимости от конкретных целей и возможностей, и, что не менее важно, прежде чем начинать кадровые перестановки, донести информацию о том, каким способом будут проводиться кадровые решения, до всех сотрудников. То же самое касается увольнения сотрудников.
    Волна сокращений, обычно следующая за принятием программ по снижению издержек и повышению эффективности. Особенно часто она возникает при горизонтальных слияниях, оказывая сильное влияние на сотрудников, и отнюдь не только на тех, кто выбывает из компании. Те, кто остается, сталкиваются с увеличением рабочей нагрузки, испытывают чувство неуверенности в стабильности своего рабочего места (вытекающей из общего сокращения), что приводит к серьезным стрессовым ситуациям. В результате в организациях наряду с ростом абсентеизма и текучести кадров происходит замедление производственных процессов.
    Тем не менее существует ряд принципов, следование которым позволяет сгладить решения о сокращении. К тому же почти все эти действия не требуют дополнительных финансовых вложений от организации. Итак:
    • прежде чем приступить к сокращению, следует рассмотреть альтернативы, по возможности привлекая к этому персонал;
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Это очень быстрое решение, однако, скорее всего, такой менеджер, формируя команду, отдаст предпочтение сотрудникам из своей организации просто потому, что он больше о них знает, а ценные кадры другого партнера окажутся невостребованными.
    Второй вариант – на каждую ключевую позицию назначают двух специалистов – представителей каждой из объединившихся компаний. В этом случае проблемы обратные: хотя такой «дуэт» менеджеров будет иметь полное представление о подходящих кандидатурах в команду обеих организаций, но внутри него могут быть трения, что затянет процесс принятия решений или приведет к компромиссным, не самым эффективным решениям.
    Третий способ – оценка менеджеров независимой третьей стороной, например рекрутинговой или консалтинговой компанией, – предлагает наиболее эффективные и объективные кадровые решения, хотя, естественно, он требует большего времени для осуществления.
    И последний способ – распространение по всей компании объявления о новых вакансиях. Это позволяет обнаружить талантливых и активных менеджеров, заинтересованных в успехе интеграции. Однако обработка всех внутренних заявок на вакансии также требует времени, кроме того, назначение лидеров таким способом может противоречить принятой в конкретной компании политике продвижения сотрудников.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • компании), такая встреча позволяет признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними. Помимо снятия стресса путем «вентиляции» эмоций это собрание способствует сплочению участников благодаря эффекту группового переживания. Соответственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в таком мероприятии, его можно использовать для «естественного» построения новых команд и неформальных групп.
    К сожалению, информированности каждого работника о деятельности компании препятствует убеждение, что это чревато утечкой ценных сведений к конкурентам, а также что распространение информации приведет к распылению власти. Убедительное опровержение этих доводов можно найти в статьях известных консультантов, опыт которых показывает, что достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают все сомнения. Действительно, это сообщение информации означает, что людям доверяют и рассматривают как полноправных членов организации, а также создает атмосферу внутреннего предпринимательства, питая новые идеи работников и делая организацию более гибкой.
    Создание команды, способной успешно провести организационные изменения, – одна из самых сложных задач при слияниях и поглощениях. Команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней – высшего руководящего совета, «менеджеров изменений» и «целевых групп». Стратегические решения относительно интеграции принимаются на первом уровне, в то время как «менеджеры изменений» координируют выполнение этих решений в организации и обеспечивают обратную связь. «Целевые группы» занимаются сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие группы могут привлекать к своей работе огромное число сотрудников различных уровней, обеспечивая, таким образом, вовлечение широкого круга работников в принятие решений. Такая схема позволяет как донести важную информацию до всех сотрудников, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними.
    При формировании интеграционной команды, а также при назначении на различные должности в новой структуре очень важны два параметра: понимание персоналом справедливости кадровых решений и быстрота, с которой они происходят (при их затягивании из-за неопределенности сильно повышается уровень стресса в организации). Существуют четыре основных способа, которыми может воспользоваться руководство, и следует хорошо понимать их преимущества и недостатки.
    Первый, и самый простой, – назначение нового лидера на каждый участок ответственности, который должен сам набрать себе команду.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Успешно проведенный интеграционный процесс начинается с продуманной информационной кампании, запускаемой еще до начала преобразований. Только когда работник ясно представляет себе, что же происходит вокруг, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в ней как раз и ведут к беспокойству, страху, тревоге, состоянию фрустрации, что и порождает сопротивление изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании прозрачным для каждого работника. Это позволяет снять психологическое напряжение, а также получить от сотрудников идеи по оптимизации данного процесса.
    Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной, использующей все возможные способы коммуникации – личный, письменный, электронный и т. д. О том, что высшим руководителям следует выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния или поглощения, кажется, уже знают все. Кроме того, сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований их держат именно непосредственные руководители. Ведь работники хорошо умеют «читать» стиль общения и поведения своего начальства, и трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах сделки для каждого.
    Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения информационная кампания при слиянии должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое сочувствие и сопереживание ничего не стоят компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал. Одним из полезных мероприятий может быть «вентилирующее» собрание, на котором сотрудникам дается возможность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Проводимая специально подготовленными специалистами (внешними по отношению к
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Среди практических задач в первую очередь должны быть: 1) проведена информационная кампания (обеспечивающая помимо прочего эмоциональную поддержку персонала); 2) создана единая команда (включая проведение сокращения, если таковое требуется); 3) организовано дополнительное обучение сотрудников.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Чтобы представить, в чем же может выражаться сопротивление персонала организационным изменениям, приведу результаты исследования, проведенного среди петербургских компаний после экономического кризиса августа 1998 г., который заставил все организации стремительно меняться ради выживания. В ходе опроса 80 % респондентов заявили, что организационные изменения оказали значительное влияние на персонал и рабочую атмосферу в компании. При этом среди последствий назывались:
    • в офисе установилась напряженная психологическая атмосфера – 70 % опрошенных;
    • заметно снизились преданность и лояльность работников по отношению к организации – 45 %;
    • уменьшилась инновационная активность сотрудников (новые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска) – 40 %;
    • возросло количество конфликтных ситуаций между работниками и руководством – 35 %;
    • изменились требования работников к уровню вознаграждения – 35 %;
    • некоторые ценные работники сами подали заявление об увольнении – 30 %;
    • снизилась производительность труда – 25 %;
    • возросло количество конфликтных ситуаций между работниками – 20 %.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Абсолютно очевидно, что не существует одной приемлемой для всех ситуаций стратегии управления изменениями. Даже если менеджмент организации согласует такой-то вариант генеральной стратегии проведения изменений, в рамках этой стратегии, как правило, предусмотрен микс различных инициатив и «локальных» стратегий.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся:
    • основная структура – меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования организации, характер международных операций, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты;
    • задачи деятельности – меняются ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики;
    • применяемая технология – меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы;
    • управленческие процессы и структуры – меняется содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем;
    • организационная культура – меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
    • человеческий фактор – меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе;
    • эффективность работы организации – меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.
    При проведении преобразований в организации применяются различные управленческие инструменты, например калейдоскоп перемен (рис. 9).
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • КМП открывает доступ ко всем появившимся в организации слухам и может применяться для корректировки неверной информации и кривотолков.
    Обратите внимание на ряд предостережений, касающихся КМП. Во-первых, убедитесь, что группы понимают правильно цель работы. Не создавайте впечатления, что этот орган принимает решения или управляет процессом перехода. Группа всего лишь наблюдает за процессом перехода. Во-вторых, не используйте в роли КМП менеджеров высшего уровня – от них вы не получите объективные отчеты. Создайте специальную группу, представляющую все структурные подразделения организации. В-третьих, гарантируйте доступ КМП к руководству, что можно сделать, включив в ее состав кого-то, имеющего доверие и авторитет в руководящих кругах. В-четвертых, все должны четко понимать временный характер этой группы. С самого начала назовите дату, когда группа прекратит свою деятельность (впоследствии эту дату можно изменить), и помогите сотрудникам понять, что КМП – это оперативная группа, существование которой продиктовано сложившейся ситуацией. Наконец, полученная от группы информация не должна остаться без внимания: регулярно представляйте отчет о проделанной работе по поднятым группой вопросам. По крайней мере, некоторые из этих вопросов должны привести к видимым результатам.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • почувствовать результативность работы и продвижение вперед, даже если для этого вам придется немного преувеличить итоги. Такой шаг станет противодействием возникающему чувству потерянности, бессмысленности и неуверенности в себе, типичному для нейтральной зоны.
    5. Находясь в нейтральной зоне, заранее не настраивайте людей на неудачу, обещая увеличить уровень выпуска продукции. Все ощутят потерю, когда не удастся достичь таких амбициозных целей. Вы окажетесь в неприятном положении, уверенность людей в себе еще больше упадет, и ваше руководство останется недовольным. Возможно, вам придется объяснять руководству, что маленький успех, укрепляющий людей, с точки зрения долгосрочной перспективы намного важнее большого поражения. Руководство должно осознать необходимость постановки реальных целей.
    6. Выясните, что необходимо узнать руководителям и менеджерам, чтобы успешно работать в период нейтральной зоны, и организуйте специальные учебные программы на эти темы. Программы могут включать семинары по решению проблем, по работе в командах и тактикам управления переходом.
    Неизменной проблемой переходного периода остается трудность налаживания обратной связи: тем, кто принимает решения, и тем, кто воплощает их в жизнь, нелегко узнать о реальном воздействии своих решений. Обычно руководители предполагают, что отклик на происходящее придет по обычным каналам и прозвучит на собрании в ответе на вопрос: «Как идут дела?» Но так бывает редко. Ответы на этот невинный вопрос фильтруются, истолковываются, а иногда и блокируются по пути к вышестоящему руководству, поэтому неизменно поступают в искаженном виде. Эд Карлсон, бывший управляющий United Airlines, назвал это проблемой NETMA – Nobody Ever Tells Me Anything («мне никто никогда ничего не говорит»).
    Решить проблему обратной связи поможет команда мониторинга перехода (КМП) – группа из семи-двенадцати человек – представителей всех подразделений организации. Чтобы в период перехода держать руку на пульсе организации, встречи группы следует организовывать раз в неделю-две.
    В задачи КМП входит облегчение коммуникации с руководством. Ее функции заключаются в следующем:
    • само существование такой команды демонстрирует желание организации знать о том, как происходящее отражается на людях;
    • КМП – эффективная фокус-группа, которая может быть использована для предварительной проверки планов, прежде чем о них объявят всем. На собраниях КМП руководитель может услышать: «Этого вам лучше не говорить. Они подумают, что вы собираетесь…»;
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Что можно сделать, чтобы сохранить организованность и прочность компании в период, когда люди ощущают растерянность и неопределенность?
    1. Пока люди пытаются восстановить равновесие, постарайтесь сделать все возможное, чтобы защитить их от дальнейших дополнительных изменений. Конечно, это не всегда получается, так как новое государственное постановление может возвратить всех в исходную точку, или новый продукт, разработанный главным конкурентом, сведет к нулю ваши продажи. Но многие изменения можно отменить или, по крайней мере, отложить. Или же введите изменение, осуществляемое по частям. Люди способны справиться со многими изменениями, если они последовательны и являются частями одного целого. Но несвязанные и неожиданные изменения, даже незначительные, могут стать той соломиной из пословицы, которая сломала спину верблюду.
    2. Пересмотрите политику и процедуры, чтобы приспособить их к работе в условиях путаницы нейтральной зоны. Правила, по которым вы работаете, были установлены для текущей работы еще в то время, когда все менялось не так сильно. Может быть, сейчас вам нужна новая политика, учитывающая некоторые аспекты сложившейся ситуации, – например, положения о классификации работ, приоритетах, отпусках на время учебы или о том, кто и какие решения должен принимать? А может, вам нужны другие способы распределения временных заданий, организации работы в период перегрузок, определения учебных нужд или планирования собраний?
    3. Рассмотрите взаимосвязанный вопрос: какие новые роли, порядок отчетности или организационную структуру необходимо усовершенствовать, чтобы пережить этот период. В нейтральной зоне иерархия нередко нарушается, поэтому часто очень эффективно работают смешанные коллективы – оперативные группы и проектные команды. Людям могут давать временные должности или назначать их исполняющими менеджерами.
    4. Вы правильно поступите, если поставите перед сотрудниками краткосрочные цели, которые будут направлять их к ожидаемым долгосрочным результатам. В этот период в людях легко подавить инициативу. Часто кажется, что в нейтральной зоне не происходит ничего важного. Поэтому решающим шагом будет дать сотрудникам
    В мои цитаты Удалить из цитат

Другие книги серии «Образовательные инновации»