Цитаты из книг автора «Марина Шермет»

• любое сокращение должно проводиться по справедливой, заранее установленной и продуманной схеме; • работникам должны быть разъяснены причины, цели, основные принципы и временные сроки планируемого сокращения; • следует помнить, что представление о «справедливости» может различаться у руководства и персонала, и постараться минимизировать этот разрыв; • необходимо провести хотя бы минимальную подготовку менеджеров, которые непосредственно будут вовлечены в работу по сокращению; • следует продемонстрировать (т. е. не только оказать, но и сделать явной) поддержку выбывающему персоналу; • в процессе сокращения внимание должно уделяться как выбывающему, так и остающемуся персоналу; • следует акцентировать внимание работников на вещах, которые остаются неизменными, а также на положительных аспектах и результатах проводимых изменений. Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям (ведь новые знания – хотя бы одно позитивное следствие слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение новым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т. д., в зависимости от потребностей компании. На предварительном этапе, еще до начала реализации интеграционного процесса, особое внимание следует уделить обучению менеджеров. Ключевые фигуры, которые будут «стоять у руля» интеграционного процесса, должны иметь превосходные коммуникативные навыки и понимать, что их поведение с момента запуска преобразований будет трактоваться внутри организации только в связи с происходящими переменами. Поэтому любой их шаг должен подкреплять декларируемые новые принципы и демонстрировать желаемое поведение для всех сотрудников. Руководителей среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научить справляться с ними, терпеливо демонстрировать понимание и поддержку.

Руководство компании должно выбрать способ формирования команды в зависимости от конкретных целей и возможностей, и, что не менее важно, прежде чем начинать кадровые перестановки, донести информацию о том, каким способом будут проводиться кадровые решения, до всех сотрудников. То же самое касается увольнения сотрудников. Волна сокращений, обычно следующая за принятием программ по снижению издержек и повышению эффективности. Особенно часто она возникает при горизонтальных слияниях, оказывая сильное влияние на сотрудников, и отнюдь не только на тех, кто выбывает из компании. Те, кто остается, сталкиваются с увеличением рабочей нагрузки, испытывают чувство неуверенности в стабильности своего рабочего места (вытекающей из общего сокращения), что приводит к серьезным стрессовым ситуациям. В результате в организациях наряду с ростом абсентеизма и текучести кадров происходит замедление производственных процессов. Тем не менее существует ряд принципов, следование которым позволяет сгладить решения о сокращении. К тому же почти все эти действия не требуют дополнительных финансовых вложений от организации. Итак: • прежде чем приступить к сокращению, следует рассмотреть альтернативы, по возможности привлекая к этому персонал;

Это очень быстрое решение, однако, скорее всего, такой менеджер, формируя команду, отдаст предпочтение сотрудникам из своей организации просто потому, что он больше о них знает, а ценные кадры другого партнера окажутся невостребованными. Второй вариант – на каждую ключевую позицию назначают двух специалистов – представителей каждой из объединившихся компаний. В этом случае проблемы обратные: хотя такой «дуэт» менеджеров будет иметь полное представление о подходящих кандидатурах в команду обеих организаций, но внутри него могут быть трения, что затянет процесс принятия решений или приведет к компромиссным, не самым эффективным решениям. Третий способ – оценка менеджеров независимой третьей стороной, например рекрутинговой или консалтинговой компанией, – предлагает наиболее эффективные и объективные кадровые решения, хотя, естественно, он требует большего времени для осуществления. И последний способ – распространение по всей компании объявления о новых вакансиях. Это позволяет обнаружить талантливых и активных менеджеров, заинтересованных в успехе интеграции. Однако обработка всех внутренних заявок на вакансии также требует времени, кроме того, назначение лидеров таким способом может противоречить принятой в конкретной компании политике продвижения сотрудников.

компании), такая встреча позволяет признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними. Помимо снятия стресса путем «вентиляции» эмоций это собрание способствует сплочению участников благодаря эффекту группового переживания. Соответственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в таком мероприятии, его можно использовать для «естественного» построения новых команд и неформальных групп. К сожалению, информированности каждого работника о деятельности компании препятствует убеждение, что это чревато утечкой ценных сведений к конкурентам, а также что распространение информации приведет к распылению власти. Убедительное опровержение этих доводов можно найти в статьях известных консультантов, опыт которых показывает, что достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают все сомнения. Действительно, это сообщение информации означает, что людям доверяют и рассматривают как полноправных членов организации, а также создает атмосферу внутреннего предпринимательства, питая новые идеи работников и делая организацию более гибкой. Создание команды, способной успешно провести организационные изменения, – одна из самых сложных задач при слияниях и поглощениях. Команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней – высшего руководящего совета, «менеджеров изменений» и «целевых групп». Стратегические решения относительно интеграции принимаются на первом уровне, в то время как «менеджеры изменений» координируют выполнение этих решений в организации и обеспечивают обратную связь. «Целевые группы» занимаются сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие группы могут привлекать к своей работе огромное число сотрудников различных уровней, обеспечивая, таким образом, вовлечение широкого круга работников в принятие решений. Такая схема позволяет как донести важную информацию до всех сотрудников, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними. При формировании интеграционной команды, а также при назначении на различные должности в новой структуре очень важны два параметра: понимание персоналом справедливости кадровых решений и быстрота, с которой они происходят (при их затягивании из-за неопределенности сильно повышается уровень стресса в организации). Существуют четыре основных способа, которыми может воспользоваться руководство, и следует хорошо понимать их преимущества и недостатки. Первый, и самый простой, – назначение нового лидера на каждый участок ответственности, который должен сам набрать себе команду.

Успешно проведенный интеграционный процесс начинается с продуманной информационной кампании, запускаемой еще до начала преобразований. Только когда работник ясно представляет себе, что же происходит вокруг, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в ней как раз и ведут к беспокойству, страху, тревоге, состоянию фрустрации, что и порождает сопротивление изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании прозрачным для каждого работника. Это позволяет снять психологическое напряжение, а также получить от сотрудников идеи по оптимизации данного процесса. Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной, использующей все возможные способы коммуникации – личный, письменный, электронный и т. д. О том, что высшим руководителям следует выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния или поглощения, кажется, уже знают все. Кроме того, сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований их держат именно непосредственные руководители. Ведь работники хорошо умеют «читать» стиль общения и поведения своего начальства, и трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах сделки для каждого. Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения информационная кампания при слиянии должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое сочувствие и сопереживание ничего не стоят компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал. Одним из полезных мероприятий может быть «вентилирующее» собрание, на котором сотрудникам дается возможность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Проводимая специально подготовленными специалистами (внешними по отношению к

Среди практических задач в первую очередь должны быть: 1) проведена информационная кампания (обеспечивающая помимо прочего эмоциональную поддержку персонала); 2) создана единая команда (включая проведение сокращения, если таковое требуется); 3) организовано дополнительное обучение сотрудников.

Чтобы представить, в чем же может выражаться сопротивление персонала организационным изменениям, приведу результаты исследования, проведенного среди петербургских компаний после экономического кризиса августа 1998 г., который заставил все организации стремительно меняться ради выживания. В ходе опроса 80 % респондентов заявили, что организационные изменения оказали значительное влияние на персонал и рабочую атмосферу в компании. При этом среди последствий назывались: • в офисе установилась напряженная психологическая атмосфера – 70 % опрошенных; • заметно снизились преданность и лояльность работников по отношению к организации – 45 %; • уменьшилась инновационная активность сотрудников (новые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска) – 40 %; • возросло количество конфликтных ситуаций между работниками и руководством – 35 %; • изменились требования работников к уровню вознаграждения – 35 %; • некоторые ценные работники сами подали заявление об увольнении – 30 %; • снизилась производительность труда – 25 %; • возросло количество конфликтных ситуаций между работниками – 20 %.

Абсолютно очевидно, что не существует одной приемлемой для всех ситуаций стратегии управления изменениями. Даже если менеджмент организации согласует такой-то вариант генеральной стратегии проведения изменений, в рамках этой стратегии, как правило, предусмотрен микс различных инициатив и «локальных» стратегий.

Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся: • основная структура – меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования организации, характер международных операций, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты; • задачи деятельности – меняются ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики; • применяемая технология – меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы; • управленческие процессы и структуры – меняется содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем; • организационная культура – меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства; • человеческий фактор – меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе; • эффективность работы организации – меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов. При проведении преобразований в организации применяются различные управленческие инструменты, например калейдоскоп перемен (рис. 9).

КМП открывает доступ ко всем появившимся в организации слухам и может применяться для корректировки неверной информации и кривотолков. Обратите внимание на ряд предостережений, касающихся КМП. Во-первых, убедитесь, что группы понимают правильно цель работы. Не создавайте впечатления, что этот орган принимает решения или управляет процессом перехода. Группа всего лишь наблюдает за процессом перехода. Во-вторых, не используйте в роли КМП менеджеров высшего уровня – от них вы не получите объективные отчеты. Создайте специальную группу, представляющую все структурные подразделения организации. В-третьих, гарантируйте доступ КМП к руководству, что можно сделать, включив в ее состав кого-то, имеющего доверие и авторитет в руководящих кругах. В-четвертых, все должны четко понимать временный характер этой группы. С самого начала назовите дату, когда группа прекратит свою деятельность (впоследствии эту дату можно изменить), и помогите сотрудникам понять, что КМП – это оперативная группа, существование которой продиктовано сложившейся ситуацией. Наконец, полученная от группы информация не должна остаться без внимания: регулярно представляйте отчет о проделанной работе по поднятым группой вопросам. По крайней мере, некоторые из этих вопросов должны привести к видимым результатам.