Цитаты из книг автора «Коллектив авторов»

При управлении каждым из указанных видов деятельности, входящих в цепочку создания стоимости, основными целями должны быть: обеспечение максимальной итоговой потребительской стоимости, минимальной итоговой структуры затрат и минимальных инвестиций в активы.

Бизнес-единица должна определить виды деятельности, входящие в цепочку создания стоимости, и сделать все, чтобы они оставались критичными, незаменимыми, чтобы их нельзя было имитировать. Как альтернативный вариант: бизнес-единица должна попытаться приобрести долю акций партнеров по бизнесу еще на начальном этапе взаимодействия с ними.

третье — она может приобрести долю акций в бизнесе партнеров на раннем этапе развития.

Существуют три подхода, при помощи которых бизнес-единица может защитить себя от риска непропорционального изъятия стоимости. Первый из них — сохранить у себя ключевые виды деятельности, не имеющие субститутов. Кроме того, она может постоянно заниматься наращиванием и совершенствованием своих компетенций, связанных с критичными видами деятельности, чтобы их высокие характеристики не позволяли снижать зависимость партнеров от нее.

реинвестирования капитала, полученного от продаж недвижимости, направляя его в развитие новых гостиничных структур. Затем эти новые структуры также будут проданы внешним инвесторам, но за корпорацией сохранится право управления ими.

В качестве одной из составляющих стратегии Marriott начала продавать недвижимость инвестиционным синдикатам, одновременно сохраняя долгосрочные (как правило, на 75 лет) контракты на право управления отелями.

в гостиничном бизнесе доминирующей компетенцией становится управление гостеприимством (т.е. способность управлять сотрудниками и операциями), а не управление недвижимостью.

Единого универсального руководства, где рассказывается, в какой мере компания должна полагаться на партнеров, не существует. Оптимальное решение зависит целиком от конкретной ситуации и сопоставления ТОП-характеристик бизнес-единицы и ее потенциальных партнеров по бизнесу.

1. Позволит ли эта архитектура выйти нам на рынок, продавать там свою продукцию и предлагать запланированные товары и услуги целевым потребителям наиболее эффективным и производительным образом? 2. Обеспечит ли эта архитектура достаточную гибкость, позволяющую варьировать масштабы как вверх, так и вниз, наращивать набор товаров или услуг или при необходимости сокращать его, а также, если потребуется, перейти к другой, более совершенной архитектуре цепочки создания стоимости? 3. Если исходить из предположения, что на первые два вопроса получены положительные ответы, будет ли эта архитектура трудна для имитации или нейтрализации конкурентами?

альтернативные архитектуры цепочек создания стоимости редко эквивалентны друг другу по способности создавать потребительскую стоимость, обеспечивать конкурентное преимущество и увеличивать акционерную стоимость. Кстати, для перехода компании от одной архитектуры цепочки создания стоимости на другую, скорее всего, потребуются большие средства. Поэтому важно с самого начала сделать разумный выбор архитектуры, имея в виду не только запросы сегодняшнего дня, но и конкурентные потребности будущего.