Цитаты из книг автора «Коллектив авторов»

3. Предоставить возможность для предложения и тестирования критических допущений. Считается, что выбор из вариантов альтернативных стратегий — наименее структурированный из всех решений, принимаемых менеджерами. Чтобы справиться с изначально присущей неопределенностью такого выбора, все участвующие в принятии решения должны предположить, как будут меняться со временем потребители, конкуренты, каналы и издержки и насколько хорошо организация сможет реализовать свои программы в рамках принятых допущений. В основе правильных решений всегда лежат обоснованные допущения и строгие аргументы, а не догадки, не подкрепляемые соответствующими данными. Только неустанно задавая вопросы, можно отделить обоснованные допущения от необоснованных (ошибочных), потенциально вводящих в заблуждение.

2. Нацеливайте бизнес-команду на факторы прибыльности и на акционерную стоимость. Если работа фокусируется только на финансовых показателях, иногда очень трудно понять, не получены ли требуемые цифры только с учетом выполнения требований по рентабельности, игнорируя другие условия. Если компания требует, чтобы затраты окупились за два года и давали внутренний коэффициент окупаемости в 15%, то прогнозы по ценам, издержкам, росту и рыночной доле будут подгоняться, чтобы немного превышать целевые показатели.

1. Предоставить топ-менеджерам обоснованную платформу для принятия решений по распределению ресурсов и для постановки целей по показателям функционирования.

Анализ стратегии не должен ограничиваться подробным изучением финансовых показателей, часто берущихся в качестве критерия при принятии решений двигаться дальше или временно остановиться и получить дополнительные данные. Чтобы добавить ценность в процесс разработки стратегии, анализ должен обеспечить следующие четыре функции:

Причина неудачи Workslate объясняется убежденностью команды разработчиков в том, что превосходство ее продукта позволит продать его всем желающим. В жизни, независимо от того, насколько хорош или плох продукт, подобные убеждения редко оказываются оправданными. Но они становятся даже опасными, если скрывают потребность вывода продукта на правильный рынок через правильные каналы.

как говорится в старой пословице: «Кто от укуса однажды пострадал, тот в два раза трусливее».

большинство менеджеров своими словами и делами могут подчеркнуть необходимость в альтернативах, делающих ставку на обучении и росте, а не на альтернативы, которые только экстраполируют настоящее в будущее. Топ-менеджеры могут поставить перед менеджерами среднего звена и отдельными функциональными группами задачу разработать инновационные альтернативы и альтернативы обновления, позволяющие трансформировать стратегические перспективы и миссию компании в реальность. Стратегическая перспектива должна позволять критически рассматривать будущее и предоставлять сотрудникам организации возможность генерировать новые идеи, позволяющие выходить за пределы текущих горизонтов организации и подходов, доминирующих в ней сегодня.

Крупная энергетическая компания поручает команде менеджеров разработать стратегию, при помощи которой, как они считают, соперник мог бы наиболее успешно противодействовать используемой в настоящее время стратегии. Менеджеры анализируют стратегию компании с точки зрения тех альтернатив противодействия, которые можно не учитывать или заслуживающих только небольшое внимание, что позволяет ограничить круг претендентов на более глубокое изучение.

Одна крупная компьютерная компания поступает следующим образом: каждой команде руководителей, когда та подает свои долгосрочные планы в корпоративную штаб-квартиру, поручается составить свой список «альтернативных бизнес-моделей». В каждой такой бизнес-модели подробно описывается, как бизнес-единица может «действовать отлично от других», т.е. показывается, каким образом компания могла бы разрабатывать новые продукты или управлять интегрированной логистикой совершенно по-другому или каким образом она могла бы создать сеть отношений с новыми поставщиками, технологическими структурами и каналами распределения. Следовательно, каждая модель бизнеса становится источником создания новых стратегических альтернатив.

При использовании приема электронного мозгового штурма (EBS — Electronic Brainstorning) идеи, генерируемые анонимно, вводятся в компьютер. При анонимном предоставлении идей должностное положение человека, предлагающего какой-то вариант, не отвлекает внимания от сущности самой идеи. Файлы с идеями передаются на все рабочие станции, что позволяет всем участникам на их основе предлагать свои варианты. В результате первоначальные идеи могут изменяться, расти или вдохновлять на создание других идей. Затем итоговые идеи категоризуются и группируются. В ходе такого взаимодействия создаются потенциальные варианты, которые, скорее всего, отдельными людьми, работающими самостоятельно, не были бы предложены.