Цитаты из книг автора «Коллектив авторов»

Мозговой штурм особенно полезен, когда отдельные люди испытывают трудности, стараясь выйти за пределы очевидных вариантов. Например, группа менеджеров может прибегнуть к мозговому штурму, если все прежние предложения крутятся вокруг постепенного совершенствования.

Иногда менеджерам требуются менее формализованные организационные процессы, чем сценарный подход или моделирование, или у них возникает потребность рассмотреть совершенно новые альтернативы. Атмосфера, способствующая таким творческим процессам, должна обеспечить общий положительный игровой настрой, открытость, доверие, отсутствие критики и обвинений. Одним из таких творческих процессов является мозговой штурм, по правилам которого участники могут предлагать любые альтернативные варианты, не опасаясь критики. Обычно применяются четыре основных правила: 1) никакой критики; 2) можно высказывать любые идеи; 3) никаких ограничений на количество предлагаемых идей; 4) можно предлагать новые идеи, отталкиваясь от предыдущих.

Моделирование — это использование компьютерных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Вполне обычная практика — задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности — продажи, производство, операции, маркетинг и обслуживание. Привлекательность моделирования заключается в его способности последовательно проверять различные допущения, например о результатах продаж, динамике издержек или маркетинговых программах соперников.

1. «Адвокат дьявола» — это процесс, в котором альтернатива изучается с двух противоположных точек, одна из которых положительно воспринимает вариант, вторая — отрицательно. Помимо отыскания в предложении неточностей, запутанных мест или областей, не относящихся к теме, этот вариант позволяет критиковать предложение с противоположных сторон[144]. 2. «Диалектическое изучение» — использование групп для представления наиболее различных точек зрения на рассматриваемый вопрос. Отдельные участники сводятся в группы так, чтобы неоднородности групп были выражены

Считается, что моделирование конфликта может способствовать процессу генерирования альтернатив. Мейсон и Митрофф[143] предположили, что менеджеры часто не разбираются в сущности допущений, которыми фактически руководствуются; анализ этих допущений в ходе обсуждений (даже если возникнет конфликтная ситуация) может привести к глубокому пониманию проблем, существующих в организации. Проведенные исследования позволяют предположить, что структурный конфликт помогает критически подойти к базовым допущениям и улучшить процесс принятия решений, связанный с генерированием и оцениванием альтернатив.

Одну из сложностей идентифицирования и разработки альтернатив такого сотрудничества отражает тот факт, что здесь существует много потенциально возможных вариантов: совместные предприятия; кооперация в области исследований и разработок; интегрированные маркетинг и распределение; перекрестное лицензирование технологий; аутсорсинг производства.

1. Организации должны постоянно искать способы для увеличения доходов от текущих стратегий. Настойчивый поиск альтернатив, даже в вариантах обновления или постепенного совершенствования, позволяет организации сосредоточиться на непрерывном мониторинге изменений в отрасли или в конкурентном контексте, а также в более широкой макросреде. Однако одного мониторинга недостаточно. До тех пор пока организация не найдет возможностей, скрытых в изменениях, происходящих в окружающей среде, скорее всего, эти возможности останутся нереализованными. 2. Фундаментальная стратегическая проблема, указанная в гл. 1, — необходимость строить будущее, занимаясь настоящим, — требует развития инновационных альтернатив и альтернатив обновления, без которых организация не сможет позиционировать себя на будущем рынке. И если эти альтернативы с определенной частотой не разрабатываются, организация не может ожидать, что она опередит других, тем более в соперничестве за лидерство на рынке.

Менеджеры среднего уровня обычно исходят из предположения, что инновационные альтернативы всегда находятся за пределами возможностей их организации или рассматривают их как несовместимые с культурой организации или способом ведения бизнеса.

Альтернативы обновления берут в качестве исходной точки текущую стратегию компании. Однако здесь менеджеры намерены существенно изменить направленность деятельности.

Альтернативы постепенного совершенствования вытекают из текущих стратегий организаций. Как правило, это продолжения или корректировки действующих стратегий.