Цитаты из книг автора «Коллектив авторов»

После слияний и поглощений многие компании пытаются либо объединить лучшие процессы из каждой структуры, либо использовать лучшие процессы повсеместно. Однако из-за активно применяемых разнородных приемов и компромиссов итогом обычно становится ослабление сильных процессов, которые уже не служат хорошо той компании, у которой они были, и не обеспечивают необходимого позиционирования для новой.

В 80-х годах Майкл Портер предложил концепцию цепочки создания стоимости, позволяющую соединить исходные и конечные компоненты бизнеса. Однако сегодня такая цепь может потребовать более искусного описания взаимодействия компаний и потребителей. Компания может выбрать вариант действий в любом месте в цепочке (рис. 15.1), но мудрые стратеги выбирают ту часть (составляющую) в этой цепи, в которой их компания может добиться превосходных результатов.

Успешным компаниям необходимо четко понимать, как меняется внешняя среда, в которой действует бизнес, и какие инновационные процессы происходят за пределами их отрасли, а не только в их виде бизнеса. Чтобы способствовать реализации стратегии, лидеры должны меньше думать о структурах и функциях и больше фокусироваться на процессах, контролирующих ценность, которую они планируют доставить своим потребителям.

Еще один способ, при помощи которого компании могут получить мощное конкурентное преимущество, — комбинация отличного процесса с превосходными производственными мощностями. В результате создана сеть компетенций — уникальная система для предоставления потребительской ценности.

Итерация и взаимодействие между диагностикой и действием становятся обучающим процессом, необходимым для непрерывного совершенствования.

Успешная реализация бизнес-стратегии требует как точной оценки имеющихся ТОП-характеристик, так и мобилизации всех сил, необходимых для осуществления изменений в организационной структуре и системах. Для этого требуется точная и основанная на фактах информация, которая должна поступать свободно как с верхних, так и с нижних эшелонов организации.

после того как сотрудники вовлечены в определение стратегических задач и занимаются диагностикой барьеров, которые надо изменить, члены команды топ-менеджеров с помощью команд проектировщиков, в которые входят ключевые сотрудники или лидеры профсоюзов, занимаются новой стратегически согласованной моделью организации. Эта модель не уточняет изменений в формальных структурах или системах, но она определяет временные организационные структуры: оперативные группы, комитеты или изменения в управленческих процессах на верхних или нижних уровнях, которые сводят «правильных» людей вместе, чтобы работать над «правильными» вещами в «правильное» время, невзирая на их формальную принадлежность (ячейка 1 на рис. 14.2). Модель предназначена повысить координацию на основе стратегической задачи.

Профилирование соответствия организации позволяет менеджерам бизнес-единиц анализировать нехватку ТОП-характеристик в своих структурах

ряд компаний, включая Becton Dickinson, Honeywell, Merck и Hewlett-Packard, внедрили формализованные процессы для разработки партнерств, необходимых для реализации стратегии. В обобщенном виде эти процессы получили название «профилирование соответствия организации». После завершения разработки стратегического плана бизнес-единица указывает, какую помощь она получила от оперативной группы в ходе оценивания ее ТОП-характеристик с точки зрения возможностей реализации ее стратегических задач. Сотрудники этой группы проводят собеседования с работниками и предоставляют полученную информацию о сильных сторонах организации, которыми можно воспользоваться, и барьерах, которые надо учесть в выполнении задач. Обычно выявляются проблемы, связанные с межфунциональным сотрудничеством, эффективностью работы команды топ-менеджеров, изменяющимися приоритетами и нескоординированным распределением ресурсов, а также с нехваткой технических и управленческих компетенций.

Затем команда проектировщиков сформировала более крупную структуру — «ключевую группу», в которую вошли 90 человек. Перед ней поставили задачу провести анализ организационной модели, разработанной командой проектировщиков, предложить варианты ее модификации и выработать заявление о ценностях для всего подразделения. К концу недели ключевая группа согласовала основные вопросы по новой организационной модели. После анализа предложений Дэуэйн и его персонал собрали всех сотрудников вместе, и члены команды проектировщиков и ключевой группы высказали свои рекомендации. Так произошло рождение известной теперь программы всеобщей вовлеченности в улучшения (TIP — Total Involvement Program).