Цитаты из книг автора «Коллектив авторов»

Создание прототипов — это осуществление преобразований только в одном подразделении, одной функции или в одном процессе. Иногда для этого требуется создание нового предприятия.

Изменение стартовой точки — это изменение места контроля и места, в котором оказывается влияние на процесс преобразований. Калейдоскоп изменений предоставляет менеджерам четыре подхода: сверху вниз, снизу вверх, создание прототипов/пилотных проектов и «карманов» хороших приемов. Первые три подхода хорошо известны. Подход сверху вниз рекомендуется во многих работах, в которых описываются перемены. В этом случае направленность и инициирование преобразований задаются командой топ-менеджеров, осуществляющих и контроль за ними. Изменения в варианте снизу вверх начинаются на средних и более низких уровнях организации. Этот вариант поощряет принятие на себя ответственности за инициирование и реализацию изменений у персонала, действующего на всех уровнях. При таком варианте одной из целей становится привлечение к требуемым переменам большей части сотрудников, чтобы они реально оказались вовлеченными в этот процесс. Возможны разные комбинации подходов сверху вниз и снизу вверх[187]. Сторонники такого варианта утверждают, что некоторые виды деятельности, связанные с изменением, например получение поддержки для реализации конкретной стратегии, часто требуют направленности сверху вниз, тогда как другие (например, создание перспектив для изменений) требуют активной вовлеченности большого числа организационных уровней.

(PAS — planning and administration systems).

Общей основой реализации стратегии выступает постоянное стремление менеджеров выявлять, создавать, активизировать и адаптировать процессы, позволяющие компании обслуживать своих будущих потребителей лучше, чем ее соперники.

Используя сценарии и другие методологии, ориентированные вперед и позволяющие лучше понять будущие условия рынка, менеджеры могут выяснить, какие процессы будут критичными для создания и поддержания стоимости.

Наиболее эффективные подходы для управления изменениями по своей сути типовые, а не эксклюзивные, итеративные и принятые теми, кто их выполняет («исполнителями») и получателями результатов («потребителями»).

осуществление изменений может стимулироваться сочетанием приемов «тяни–толкай»: 1) в виде создания стратегических перспектив будущего, которые стоят того, чтобы их достичь (вариант «тяни»), и 2) демонстрации, что текущие способы ведения бизнеса приводят в конце концов к конкурентному отставанию (вариант «толкай»).

Лучшее место для отыскания основы для организационных перемен — будущий бизнес, худшее место для этого — нынешняя организация. Однако имеющаяся сейчас организация может быть хорошим предсказателем, что может помешать вам разработать тип организации, в котором вы нуждаетесь. Как и все создания, она [имеющаяся организация] имеет искренний интерес продлить свое существование»

С точки зрения проектирования это может проявляться, например, в соглашениях, где записывается, что в конфликтных ситуациях, связанных с проектированием процессов, решающим фактором будут потребители и их восприятие качества.

Компания должна сформулировать критерии, применяемые для наиболее значимых процессов. Как правило, ключевыми процессами для нее будут критерии, в наибольшей степени связанные с потребителями, делающие бизнес уникальным и обеспечивающие существенное конкурентное преимущество, например создающие потенциал для достижения очень высоких показателей функционирования — прорывного типа.