Цитаты из книг автора «Коллектив авторов»

В конце 80-х годов, когда стратегическое планирование находилось все еще под подозрением, профессор Портер указал, что «субститутов для стратегического планирования нет. Совершенствование качества становится бессмысленным без знания того, какое качество значимо в каждом конкретном случае.

Не имея стратегической основы для планирования линейные менеджеры неизбежно вернулись к прежним привычкам и принимали решения в основном тактического характера, учитывая главным образом краткосрочно действующие факторы.

Если менеджеры, участвующие в реализации стратегии, не имеют достаточных полномочий, чтобы навязывать желательный вариант перемен, то, чтобы добиться поддержки со стороны других заинтересованных сторон, обладающих большими полномочиями, — отдельных старших менеджеров, коллег и сотрудников, обладающих важными навыками, умениями или знаниями, — им, скорее всего, потребуется воспользоваться подходом, в котором большое место занимают сотрудничество и обучение.

Низкая готовность к изменениям может также вызвать потребность в назначении сильного руководителя и первоначально применить подход типа сверху вниз или отработать преобразования на пилотных проектах в отдельных частях организации, выражающих более высокую степень готовности, чем остальные. Подходы типа «снизу вверх» с высоким уровнем сотрудничества обычно требуют более высокой степени готовности участвовать в преобразованиях. Большую готовность может породить и привлечение сотрудников к участию

Когда готовность к переменам низка, как это было в случае в Британской библиотекой, возможно, придется использовать директивный или принудительный стиль, особенно в условиях нехватки времени. И наоборот, если реализация ключевых стратегических изменений не ограничивается временем, первичные усилия можно направить частично на то, чтобы хорошо познакомить персонал с необходимостью более обширных перемен.

Чем масштабнее изменения стратегии и перемены в организации, тем более необходима вовлеченность менеджеров высшего и среднего звена.

если группы привыкли к высокой степени автономности, они вряд ли будут положительно относится к предписаниям, как им следует себя вести. Педагоги, врачи, ученые, архитекторы, изобретатели и юристы, если назвать только некоторые примеры, обычно негативно реагируют на директивы, ограничивающие свободу их действий.

Организация, реализующая вариант упреждающей трансформации и имеющая в своем распоряжении достаточное время, может вначале прибегнуть к адаптации или реконструкции, чтобы накопить требуемые ТОП-характеристики для более фундаментальных изменений и добиться в организации широкого понимания необходимости в переменах. После этого она может переходить к варианту эволюционных изменений.

Стили изменений, относящиеся к более директивным вариантам, приводят к более четкому разделению сотрудников на аналитиков и исполнителей. К первым относятся специалисты, управляющие реализацией стратегии. Они принимают большинство решений о том, что надо менять и как это делать, и передают информацию об этих изменениях исполнителям, которые и занимаются реализацией этих планов. При таком подходе сотрудников более низких уровней, как правило, не приглашают вносить свои вклады в формулирование целей или предлагать наиболее подходящие средства для осуществления изменений.

Подход, называемый «карманом» хороших практических приемов[188], менее известен. В этом случае изменениями в бизнес-единице или подразделении начинает заниматься один человек. Например, менеджер по продажам может изменить способ, при помощи которого подчиненные ему продавцы взаимодействуют с новыми потребителями. Другие изменения этого рода могут включать модификацию отдельных процессов, инициирование разработки пилотных схем, направленных на повышение показателей функционирования организации или изменение формы межличностной динамики и культуры в рамках команд или подразделений. Такие «карманы» только тогда приведут к дальнейшим изменениям в организации, когда они будут досконально изучены другими людьми или подразделениями, а затем применены.