Цитаты из книги «Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google»

техника под названием «болевой штурм» (pain-storming). По словам Рейчел Эванс, одного из активаторов инноваций, создававших технику, «цель болевого штурма – до боли в мозгах думать о проблеме, чтобы потом проверять свои гипотезы».

молодой доцент из Стенфорда, предложил команде провести необычный коллективный опыт: Казакс попросил каждого придумать и смоделировать бумажник для сидящего рядом человека. Работа по решению дизайнерской задачи, созданию макета, получению отклика и переделке, полученный практический опыт помогли им увидеть ценность дизайн-мышления как инструмента для раскрытия и глубокого понимания потребностей покупателя, а также создания новых ценностей.

Intuit терял способность делать то, что Питер Друкер называл фундаментальной задачей менеджмента, – «создавать клиента»{13}. Как ни странно, сконцентрировавшись на получении прибыли от клиентов, компании зачастую теряют способность создавать клиентов.

Для любого, кто когда-то думал: «Интересно, могла бы эта идея сработать?», но не знал, как сделать следующий шаг, эта книга станет руководством к действию.

Об элементах метода инноватора можно прочесть и в других книгах, например, о дизайн-мышлении (Tim Brown. Change by Design; Roger Martin. The Design of Business), о стартапах (Eric Ries’s. Lean Startup; Steve Blank. Startup Owners Manual; Alex Osterwalder. Business Model Generation), инновациях (Christensen. Innovator’s Dilemma; Shona L. Brown и Kathleen M. Eisenhardt. Competing on the Edge; Bob Sutton. Weird Ideas that Work; Rita Gunther McGrath и Ian C. MacMillan. Discovery-Driven Planning) или гибком программном обеспечении (Jeff Sutherland, Ken Schwaber. The Scrum Guide; Kenneth S. Rubin. Essential Scrum). Мы уважаем авторов за их вдумчивый подход и рекомендуем их книги к прочтению.

Есть два типа неопределенности, влияющие на способность фирмы создавать клиентов: неопределенность запроса (купит ли это клиент?) и технологическая неопределенность (сможем ли мы реализовать задуманное решение?)[3]

В-третьих, помещение подрывной инновации в отдельное подразделение позволит команде развивать ресурсы, в которых нуждается инновация, вместо того чтобы пользоваться уже имеющимися в компании.

Во-вторых, большим компаниям необходим рост, которого изначально не могут предложить подрывные инновации. Миллиардная компания, которая хочет добиться роста в 10 % (это 100 млн долларов) и в следующем году получает доход в 50 тыс. долларов от молодой инновации, сочтет его не соответствующим ожиданиям. В результате компания прекратит финансирование или полностью исказит инновацию, попытавшись заставить ее немедленно приносить доход (обычно это оборачивается настойчивой поддержкой инновации, которая упускает свои рыночные возможности).

Создание автономной команды или бизнес-подразделения может быть важно по нескольким причинам. Во-первых, когда существующая бизнес-модель вступает в конфликт с подрывной бизнес-моделью, остаться в существующей бизнес-модели значит загубить подрывную идею.

автономную проектную команду, независимую и изолированную от остальной корпорации