Цитаты из книг автора «Кен Бланшар»

н смот­рит мне пря­мо в гла­за, — про­дол­жа­ла мис­сис Бра­ун, — и в точ­но­сти го­во­рит, что я сде­ла­ла не­пра­виль­но. За­тем он да­ет мне по­нять, ка­кие чув­ст­ва это в нем вы­зы­ва­ет: он рас­сер­жен, обес­по­ко­ен, раз­оча­ро­ван или что-то еще

— Нет, ко­неч­но, — от­ве­тил Ли­вай. — Он де­ла­ет это, ко­гда вы толь­ко на­чи­нае­те ра­бо­тать здесь, или ко­гда на­чи­нае­те ка­кой-то но­вый про­ект, или при­сту­пае­те к но­вым обя­зан­но­стям. Ко­гда вы дос­та­точ­но вхо­ди­те в курс де­ла, его вы уже прак­ти­че­ски не ви­ди­те.

Ес­ли вы не мо­же­те ска­зать, что вы хо­ти­те, что­бы про­изош­ло, — ска­зал он, — у вас еще нет про­бле­мы. Вы про­сто жа­луе­тесь. Про­бле­ма су­ще­ст­ву­ет толь­ко то­гда, ко­гда есть раз­ни­ца ме­ж­ду тем, что фак­ти­че­ски про­ис­хо­дит, и тем, что вы хо­ти­те, что­бы про­ис­хо­дило

Нет. По­зна­ко­мив нас с тем, в чем со­сто­ит на­ша ра­бо­та, ме­нед­жер все­гда объ­яс­ня­ет нам, в чем со­сто­ит хо­ро­шее ее вы­пол­не­ние. Ины­ми сло­ва­ми, про­яс­ня­ет нам стан­дар­ты ис­пол­не­ния. Он по­ка­зы­ва­ет нам, че­го ожи­да­ет от нас.

после вашего ухода человек осознал, что он сделал, а не поворачивался к коллеге, чтобы пожаловаться ему на то, как плохо с ним обращаются, или поделиться мнением о вашем стиле лидерства. В противном случае человек не возьмет на себя ответственность за ошибку, а менеджер превратится в ненавистного злодея.

Цель не в том, чтобы втаптывать людей в грязь, а в том, чтобы воодушевлять их. Когда нападению подвергается наша самооценка, мы ощущаем необходимость защитить себя и свои действия, даже если для этого придется исказить факты. Когда люди уходят в оборону, они ничему не учатся. Поэтому необходимо отделять поведение людей от их ценности. Подбадривая их после разбора ошибки, вы фокусируете внимание на поступках, не задевая чувство собственного достоинства.

Потому, что менеджер справедливо и грамотно разбирается с ошибками по очереди, чтобы человек, получающий обратную связь, мог ее услышать?

Пауза На несколько секунд замолкаете, чтобы дать людям время проникнуться чувством озабоченности и в полной мере осознать совершенную ими ошибку. Вторые полминуты Не забываете дать людям понять, что совершенная ошибка не подрывает их репутацию и что вы высоко их цените. Напоминаете, что уверены в них, полагаетесь на них и поддерживаете их успех. Осознаете, что после завершения процедуры наставления эта тема больше не поднимается.

ОДНОМИНУТНЫЕ НАСТАВЛЕНИЯ. РЕЗЮМЕ При условии, что цель ясна, Одноминутные Наставления эффективны, когда вы: Первые полминуты Проводите наставления как можно быстрее. Сначала вместе проверяете факты и анализируете ошибку, стараясь при этом высказываться конкретно и по существу. Выражаете свое чувство озабоченности по поводу ошибки и того, как она скажется на результатах.

Одноминутные Цели эффективны, когда вы: Вместе планируете цели, составляете их краткое и четкое описание и показываете людям, каким должно быть хорошее исполнение. Приучаете людей описывать каждую из их целей, с указанием сроков выполнения, на одной странице. Просите их каждый день выделять несколько ми нут на просмотр списка самых важных целей.