Цитаты из книг автора «Институт Арбингера»

основной потенциал для изменений не в вере в себя, а в радикальном изменении подхода к связям с другими и обязательствам перед ними.

Думайте о людях в первую очередь. Все включайтесь в работу. Формируйте убедительную концепцию. Ставьте четкие цели. Создавайте единый план. Пользуйтесь фактами и данными. Предлагайте план действий, ищите разные способы. Уважайте и слушайте других, цените друг друга и помогайте друг другу. Будьте эмоционально стойкими... доверяйте процессу. Наслаждайтесь работой и окружающими.

Хорошие руководители обладают достаточной скромностью, чтобы видеть не только себя, и понимают истинные качества и способности подчиненных. Они не делают вид, что все знают. Напротив, создают среду, которая поощряет сотрудников брать инициативу и искать ответы на актуальные вопросы, касающиеся их организации.

Если мой тип мышления — открытый, я думаю о людях, мне небезразличны их цели и потребности. Я вижу в них тех, кому могу помочь. Если же мышление закрытое, я поворачиваюсь спиной к другим, и меня не волнуют их нужды или задачи.

Люди и организации с закрытым мышлением делают. Люди и организации с открытым мышлением помогают делать другим.

Переход с закрытого на открытое мышление иллюстрирует, как с принятием последнего становятся доступны более эффективные возможности, поскольку люди начинают видеть дальше собственного «я» и могут отказаться от узких личных интересов.

Первая сфера применения — набор персонала. Во многих организациях наша книга используется как важная часть оценки кандидатов при приеме на работу. Потенциальным сотрудникам предлагают прочитать эту книгу, после чего с ними проводятся беседы, помогающие выявить ключевые характеристики успеха. Этого сложно добиться при традиционных методах набора сотрудников.

И мы оказываемся убеждены, будто все наши проблемы решатся, если Джек не будет делать того, Линда — этого, условный отдел X улучшит работу, а вся компания наконец-то хоть что-нибудь поймет. Но это не так! Это неправда, даже если Джеку, Линде, отделу X и компании неспособность к совершенствованию.

Как мы уже говорили, чтобы снова не надеть шоры, необходимо сделать что-то для этих людей, следуя побуждениям, которые диктует незашоренность. Однако крайне важно помнить: это необязательно означает, будто делать для них все что угодно будет идеально. Дело в том, что у нас есть обязанности и потребности, которые требуют внимания, и порой мы просто не можем помочь другим столь же быстро или в таком объеме, как хотелось бы. В подобных случаях не возникает необходимости обвинять их и оправдывать себя, поскольку мы продолжаем видеть в них людей, которым хотим помочь. Просто не в силах сделать это вовремя или во всей желаемой полноте. Мы делаем то, на что способны в определенных обстоятельствах.

Именно это, Том, — следование желанию помочь другим — и будет ключом к тому, чтобы больше .