Книга или автор
0,0
0 читателей оценили
277 печ. страниц
2020 год
16+

Частина ІI
СТИЛІ НЕКОМПЕТЕНТНОГО УПРАВЛІННЯ

Розділ 2
В – : ГЕРОЙ-ОДИНАК

ВИКОНАВЧА ФУНКЦІЯ

Спеціаліст, який не лише відповідально ставиться до своєї галузі та своєї роботи, а й має необхідні знання та вміння, безцінний для кожної організації. Такі люди зазвичай вирізняються високою продуктивністю праці та надзвичайно високими результатами.

Як виконавець функції В, тобто виробничої функції, така людина працює в галузі продажу, розробляє нові технології, керує виробництвом чи здійснює дослідження, розуміючи, що мусить виконати поставлене завдання. Керівники, чия увага зосереджена на безпосередніх діях та досягненні конкретних результатів і в ефективності яких можна бути впевненими, потрібні будь-якій організації.

Представники виконавчої функції, тобто люди, що чудово виконують поставлені завдання, зазвичай мають надзвичайно сильне бажання досягати, а також бачити безпосередні результати своєї праці. Їх не влаштовують затримки. У галузі продажу такі люди намагатимуться закінчити кожну справу якнайшвидше. Інженер такого типу заспокоюватиметься, лише почувши гудіння розроблених ним механізмів. Тенісист із таким психологічним налаштуванням не гаятиме часу на розминку перед грою та приділятиме надмірну увагу рахунку.I

Для здійснення виконавчої функції людині необхідно мати сильну потребу в досягненнях і точно усвідомлювати, що вона робить у певний момент. Безперечно, чинник усвідомлення необхідний для виконання всіх чотирьох функцій (ВАПО), однак тут ми обмежимося тільки впливом здатності до усвідомлення на досягнення результатів. Для цього людині потрібне точне знання технології; необхідно знати, що потребує контролю і як здійснювати такий контроль.

Поняття технології в цьому разі слід сприймати в найширшому сенсі слова. Власна технологія притаманна кожній галузі. У галузі продажу складовими такої технології є покупці, конкуренти, канали постачання тощо, у виробництві – техніка, сировина, людська праця тощо.

Часто можна почути, що хороший керівник може керувати чим завгодно, переходити від однієї технології до іншої й діяти однаково успішно, а також що «між виробництвом взуття та жувальної гумки немає різниці» – треба лише продумати план дій, організувати все тощо. Однак тут необхідно дещо уточнити. Безперечно, можна опанувати будь-яку технологію, витративши на це час. Однак насамперед керівник повинен зрозуміти особливості цієї технології. За допомогою чого «заводиться механізм» певної організації? Якими принципами керується її ринок? Чим унікальна її система виробництва?

Багато мистецьких організацій ставали жертвами далеко не мистецького підходу до їхньої діяльності – саме через переконання щодо здатності хорошого керівника «керувати чим завгодно». До рад директорів цих організацій входили люди, чий досвід обмежувався комерційною діяльністю. Звісно ж, вони намагалися застосовувати до театру такі самі методи, які вони застосовували б, скажімо, до компанії з виробництва мила. Вони були твердо переконані в тому, що «необхідно просто задовольняти потреби споживачів, встановлювати бюджет виробництва та продавати».ІІ

Однак здатність керівника до ухвалення правильних рішень значно слабшає, якщо він погано ознайомлений із технологією досягнення певних результатів. Він може ухвалити неправильне рішення або ж помилитися в тому, як і коли його необхідно ухвалити. Помилка може полягати навіть у неправильному розподілі часу чи в кількості докладених зусиль.ІІІ

Необізнаний керівник, нехай навіть із сильним бажанням досягати результатів, не зможе їх досягти. Навпаки, від нього майже не буде користі, адже його невмілі намагання братися то за одне, то за інше завдання ніколи не принесуть бажаних результатів – попри всю працездатність такого керівника. Він хоче досягати – проте через обмеженість своїх знань і вмінь припускається помилок. Через це на нього може звалитися ще більше роботи, ніж на початку, і він знову береться до її виконання невміло. Що більших зусиль він докладає, то далі від поставленої мети опиняється. Врешті-решт, замість рухатися вперед він на повній швидкості мчить назад.

Натомість обізнаний керівник, якому, втім, бракує мотивації для досягнення певних результатів, врешті-решт перетворюється на звичайного «штатного працівника». Він проводить цілий день в офісі: працює, читає, шукає інформацію, розмірковує. На кожне поставлене запитання він дає надзвичайно професійну відповідь. Зазвичай він дуже обізнаний у своїй галузі діяльності, однак досягати результатів йому просто нецікаво. У будь-якому виді діяльності, будь-якому механізмі, технології, системі його приваблює інтелектуальна, аналітична складова, проте бруднити руки йому не хочеться. Механічне виконання добре знайомого завдання викликає в нього нудьгу.

Стає зрозуміло, що людина з хорошими виконавчими якостями мусить не тільки добре знати сферу своєї діяльності, аби мати змогу ухвалювати правильні рішення, а й відчувати необхідність досягати результатів, аби втілювати ці рішення. Така людина знає, що і як саме треба зробити, – а тоді береться до роботи й виконує її.

Пишучи у подальших розділах про вплив виконавчої функції (В), я братиму за опорну точку наявність у представника цієї функції як обізнаності і як потреби в досягненнях. Якщо ж функція В виконуватиметься неналежним чином, це, відповідно, означатиме недостатній рівень однієї із зазначених вище складових.

СТИЛЬ ГЕРОЯ-ОДИНАКА

Уявімо на мить, що відбувається, коли керівник здійснює лише виконавчу функцію. За схемою ВАПО ми позначимо такий стиль управління як В – . Цей код означає, що в керівника немає необхідних якостей для виконання адміністративної, підприємницької та об’єднувальної функцій – він виступає тільки як виконавець, хай навіть і бездоганний.

Отже, що відбувається з керівником, зосередженим тільки на досягненні результатів? Така людина не координує інших, не здійснює адміністрування, не розподіляє обов’язків, не планує, не реагує на зовнішні чинники, не контролює і так далі. Вона не вміє визначати нових напрямків руху й погано взаємодіє з людьми. Такий керівник не створює команду й не намагається розвинути потенціал інших людей – його увагу повністю поглинає виконання певних завдань. Коли його увагу привертає інше завдання, він одразу ж лишає все і стрімголов кидається розв’язувати нову проблему. Спостереження показують, що такі люди постійно кидаються від завдання до завдання, від кризи до кризи. Діяльність видається їм тим успішнішою, що більша через неї здіймається метушня. Через це керівника, що виконує тільки виконавчу функцію, В – , зазвичай називають Героєм-одинаком або ж Пожежником.

Герой-одинак вважає, що час, який він має, треба використовувати тільки на нагальні проблеми організації. Він зовсім не думає про довгострокове планування, визначення нових напрямків руху чи навіть просто про наступні десять років.

Героя-одинака дуже легко розпізнати у будь-якому відділі та в будь-якій організації. Хоч яка сфера його відповідальності – облік, дослідження, продаж, фінансові операції, – він постійно працює, працює і працює. Він прагне усе зробити власноруч. Зранку він перший прибуває на роботу, а ввечері йде додому останнім. Він залежний від роботи, тому її відсутність викликає в нього хвилювання. Коли перейматися не стає чим – він починає перейматись!

Керівника, що сприймає будь-яке завдання як предмет особистої відповідальності та відмовляється розподіляти повноваження і відповідальність між підлеглими, можна безпомилково назвати Героєм-одинаком. Організації під керівництвом таких людей характеризуються нерівномірним розподілом навантаження. Керівник завжди перевантажений, а працівникам роботи бракує. Сторонній відвідувач завжди помічає, наскільки вільно в такій організації дихати усім людям. Здається, що працівники можуть приділити йому скільки завгодно часу. Одначе, ввійшовши до кабінету керівника, відвідувач одразу ж відчуває разючу зміну. Самé повітря тут сповнене напруження; керівник говорить швидко й уривчасто; безперестанку дзвонить телефон; до кабінету залітають секретарі і поспіхом із нього вилітають.

Підлеглим такого керівника відводиться лише роль глядачів. А секретар, що йому підпорядковується, зазвичай завалений такою купою роботи, що виконати її просто фізично неможливо. Втім, попри те що Герой-одинак постійно скаржиться на перенавантаження, саме воно дає йому найбільше задоволення від роботи. Ймовірно, це пов’язано зі сприйняттям власної важливості та впливом цього сприйняття на самооцінку. Герой-одинак оцінює власний успіх та особистий вклад до роботи організації відповідно до кількості власних витрачених зусиль. На запитання «Як ти?» він зазвичай відповідає щось на кшталт: «Ми продали (чи виробили, чи ще щось)…» або ж: «Останнім часом я працюю аж до півночі». Втім, «останнім часом» у цьому разі може означати весь час протягом його кар’єри.

Коли Героєві-одинаку пропонують зменшити навантаження, він знаходить безліч відмовок, аби довести, що це неможливо. Беручи на себе дедалі більше завдань, він рано чи пізно зазнаватиме невдач у виконанні деяких із них, оскільки й далі намагатиметься робити все самотужки.

На запитання, чому він не розподіляє відповідальність за окремі завдання між працівниками, Герой-одинак зазвичай відповідає щось на зразок: «Вони не зроблять цього як слід». На запитання «Чому б вам не навчити їх?» він незмінно відповідає: «На це в мене немає часу». Отже, Герой-одинак сам себе заганяє в пастку. Він перевантажує себе надмірною кількістю роботи та витрачає весь свій час на досягнення конкретних результатів. Як наслідок, у нього не залишається часу на те, щоб навчати інших, що, своєю чергою, призводить до відсутності спеціально навчених людей, з якими він може поділити власні обов’язки, – а отже, йому просто необхідно перевантажувати себе роботою. Врешті-решт такий керівник працює більше за всіх в організації.

Герой-одинак зазвичай скаржиться на те, що в добі замало годин. Він радісно погодився б на ще один вихідний у тижні – щоб мати час закінчити розпочату роботу.

Герой-одинак відмовляється розподіляти обов’язки ще й через особливості сприйняття самого себе. На його думку, розподіл обов’язків забиратиме в нього певний обсяг роботи, а отже, йому треба буде робити менше, а отже, він не сприйматиме себе як хорошого керівника. Він прагне відчувати власну незамінність, усвідомлювати, що на його рішення чекає ціла низка проблем. Його робочий стіл завжди завалений стосами паперів та купою незавершених завдань. Він постійно в шаленому поспіху, однак йому це подобається. Розподіл обов’язків позбавив би його всього задоволення від роботи.

Установите
приложение, чтобы
продолжить читать
эту книгу
261 000 книг
и 51 000 аудиокниг