Книга или автор
0,0
0 читателей оценили
277 печ. страниц
2020 год
16+
5

Частина І
ПАСТКА

Розділ І
ВСТУП

Пригадую, як мене осяяла ідея написання цієї книжки. Якось комівояжер намагався продати мені нове видання Британської енциклопедії[2] – тридцятитомне зібрання людської мудрості. «У чому полягає ваша робота, пане?» – запитав він. «Я навчаю людей керувати», – відповів я. «А погляньмо, що про це пишуть в енциклопедії», – запропонував комівояжер. І ми почали шукати. Що далі шукали, то більше зніяковіння з’являлося на обличчі мого співрозмовника і більше спантеличення охоплювало мене. І не дивно – скоро стало очевидно, що потрібного терміну в енциклопедії просто не було. Була стаття, присвячена математичному терміну «дослідження операцій»[3], а також поняттю «організаційна поведінка», тобто дослідженню соціальних процесів в організації, проте звичайного терміну «управління»[4], галузі, якій присвячують усе життя мільйони людей по всьому світі, не було взагалі.

Це змусило мене замислитися. Що ж являє собою управління? Наприклад, у колишній Югославії керівника, який використовує, скажімо, американські методи управління, можуть притягнути до кримінальної відповідальності й навіть відправити до в’язниці.І Можна сказати, що управління тут – діяльність незаконна. Керівник може лише радити працівникам, що робити, однак право остаточного рішення залишається за «підлеглими». В ізраїльському кібуці[5] керівник (секретар кібуцу) кілька років виконує свої функції, а потім повертається до найбуденнішої роботи, як-от доїння корів. Тож право керування тут передається від однієї людини до іншої. Ці ізраїльтяни цілковито заперечують професійне управління, і, якщо керівнику раптом заманеться роздавати обов’язкові для виконання накази, ті самі люди, що обрали, легко усунуть його з посади. У першій-ліпшій книжці можна прочитати, що управління передбачає планування, ухвалення рішень, організацію, контроль та мотивацію. Однак існують організації, керування якими не передбачає виконання певних функцій. Кілька років тому я досліджував управління мистецькими організаціями. Відвідавши декілька провідних оперних театрів, балетних шкіл і драматичних театрів, я зрозумів, що управління діячами мистецтва здійснюється зовсім інакше, ніж, скажімо, управління промисловими працівниками. У цьому разі керівник не може планувати, організовувати та здійснювати контроль «так, як у книжці».ІІ Керівник театральної трупи має бути передусім художнім керівником. Подібне явище я помічав у системах охорони здоров’я та освіти. Керівництво цих структур не виконує усіх функцій управління. Керівникам не доводиться самостійно продумувати всю стратегію діяльності організації, оскільки до цього процесу долучається кожен лікар і кожен викладач.

Отже, що таке управління і для чого воно потрібне? І чи може існувати система без управління? В одній із попередніх праць я стверджував, що управління – це обов’язкова складова.ІІІ Хоч би які були закони в колишній Югославії, тамтешні керівники все одно керують. Те саме стосується й Ізраїлю. Очевидно, що будь-яке управління здійснює певні функції, які не може усунути ані закон, ані тиск із боку суспільства.

Зрештою мені вдалося визначити, що в управлінні існують чотири обов’язкові функції: виконавча, адміністративна, підприємницька та об’єднувальна. Кожна з цих функцій – необхідна, і хороше управління можливе лише за наявності усіх чотирьох. Говорячи «необхідна», я маю на увазі, що відсутність хоча б однієї з них призводить до проблем управління певного типу. У цій книжці описано усі чотири функції та пояснено, як правильно визначати стилі некомпетентного управління.

Також я дійшов висновку, що самотужки жодна людина не здатна виконувати всі чотири функції. Люди, яким прекрасно вдається подавати нові ідеї та планувати, рідко вміють ці ідеї впроваджувати; ті ж, для кого впровадження не створює жодної проблеми, часто виявляються нездатними мотивувати інших; чудові мотиватори незрідка неспроможні підтримувати в організації дисципліну; ті, для кого не становить проблеми навести в усьому лад, зазвичай дуже несхвально ставляться до будь-яких змін та нових ідей. Дієве управління організацією, що розвивається, – надто складне завдання, щоб із ним могла впоратися одна особа. Чотири функції дещо суперечать одна одній, тож одна людина просто не здатна виконувати їх одночасно. Результатом намагання довести протилежне найчастіше стає саме некомпетентне управління. Зрештою я дійшов висновку, що для хорошого управління необхідна команда людей, а отже, необхідно прийняти те, що стилі та погляди різнитимуться, а також те, що конфлікт – це не тільки невід’ємна, а й бажана частина процесу управління.

ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ

Для тривалої успішної та дієвої роботи організації керівник повинен виконувати такі функції: виконавчу, адміністративну, підприємницьку та об’єднувальну.

Виконавча функція (В)

Вважають, що керівник повинен досягати результатів чи надавати послуги, що дорівнювали б або перевищували б результати та послуги конкурентів. Для того щоб виконувати цю функцію, керівнику потрібно добре знати свою галузь, хоч би це було дослідження ринку, чи наукові розробки, чи облік, чи юриспруденція, а також обов’язково мати бажання бачити кінцеві результати, до яких приводить його діяльність.

Адміністративна функція (А)

Самих лише знань і бажання для керівника недостатньо. Особиста продуктивність керівника та його практичні знання в певній галузі не завжди передбачають відповідні результати в управлінні групою людей. Виконуючи адміністративну функцію, керівник здійснює планування, узгоджує дії всіх учасників, а також контролює впровадження нових принципів. До його обов’язків входить стежити за тим, щоб система працювала, і працювала саме так, як передбачалося за попередніми розрахунками.

Підприємницька функція (П)

Окрім досягнення результатів та адміністрування існує ще дещо. Управління передбачає необхідність бути надзвичайно розважливим у визначенні цілей, розроблянні стратегії та визначенні керівних принципів роботи. А розважливість в ухваленні рішень передбачає наявність підприємницьких якостей. Оскільки середовище роботи керівника швидко змінюється, йому необхідно бути готовим до зміни поставлених цілей та засобів, за допомогою яких їх можна досягти. Без підприємницьких якостей керівник не зможе виконувати ці завдання. На відміну від адміністраторів, які дотримуються конкретного плану і впроваджують конкретні нововведення, підприємець повинен вміти самотужки розробити план дій і бути готовим до цілковито самостійної діяльності. Керівники, що виконують підприємницьку функцію, повинні виявляти творчий підхід у визначенні нового плану дій, а також не боятись ризикувати. За відсутності творчого підходу керівник не буде здатним сприймати нові можливості; за відсутності готовності до ризику він навряд чи з таких можливостей скористається.

Однак названих трьох функцій (навіть у поєднанні) недостатньо для успішного управління. Багато організацій, що їх очолювали люди з прекрасними виробничими, адміністративними та підприємницькими рисами (переважно засновники), «ішли на дно», коли керівник помирав або коли з певної причини його треба було замінити кимось іншим. Проте тривалість життя організації значно довша, ніж тривалість життя будь-якого її учасника. Саме тому для тривалої успішної роботи організації необхідно здійснювати ще одну функцію.

Обєднувальна функція (О)

Четверта невід’ємна функція управління – об’єднувальна. Кажучи «об’єднання», я маю на увазі вид діяльності, у результаті якого особистий ризик стає груповим ризиком, особисті цілі перетворюються на групові цілі і, зрештою, особиста ініціатива стає ініціативою всієї групи. Об’єднувальну функцію можна вважати успішно здійсненою тоді, коли група набуває здатності самостійно діяти згідно з обраним курсом та правильно обирати новий курс, не спираючись винятково на рішення конкретної особи. Керівник, що вдало здійснює об’єднувальну функцію, з часом розчиняється в колективі; вдало об’єднана команда може працювати без нього.

НЕКОМПЕТЕНТНЕ УПРАВЛІННЯ

Я з’ясував, що кожного разу, коли в процесі управління керівник нехтував хоча б однією з названих функцій, з’являвся певний стиль некомпетентного управління. Кажучи «стиль», я маю на увазі певну манеру поведінки, що її керівник систематично проявляє, реагуючи на певні зовнішні умови. А отже, визначивши стиль людини, можна передбачити, як вона поведеться в певній ситуації.

Завдання являє собою один із типів таких ситуацій. Будь-яке поставлене завдання має особливості. Саме тому різні завдання вимагають від людей, що їх виконують, різних моделей поведінки. Наприклад, фахівець із продажів діятиме і поводитиметься зовсім інакше, ніж, скажімо, бухгалтер. З класичного погляду на функції управління кожна людина є представником того самого стилю. Проте різні люди організують, планують та здійснюють контроль по-різному. Як на мене, варто завжди звертати увагу на те, чи пасує стиль керівника до посади, яку він обіймає. Невідповідність стилю до поставленого завдання цілком може стати причиною некомпетентного управління організацією. У процесі роботи я визначив, що чотири названі функції – В, А, П, О – так само можна використовувати для опису та аналізу життєвих циклів організацій і що манера функціонування будь-якої організації змінюється з різними фазами її життєвого циклу. На кожній фазі певна функція управління важливіша за інші. А це означає, що ми можемо передбачити різні «переходи» (як висловилась Ґейл Шіхі) у житті організацій та бути готовими до них.

ЦІННІСТЬ ДОСЛІДЖЕННЯ

Визначення співвідношень між функціями В, А, П та О являє собою надзвичайно вартісний підхід до визначення успішності управління. Насамперед, ці знання можна застосувати під час пошуку та набору керівних кадрів. Ця методика дає базові знання, ґрунтуючись на яких можна самостійно сполучати необхідні для керування організацією стилі, що доповнюватимуть один одний, – оскільки, повторюся, жоден окремий керівник не може поєднувати в собі всі якості, необхідні для керування організацією самотужки.

Окрім того, модель ВАПО виступає як спосіб прогнозування. Коли в поведінці керівника яскраво проявилася та підтвердилася певна схема, стає можливим передбачити інші деталі цієї схеми, а отже, і поведінку самого керівника.

Разом із колегами з Інституту розвитку управління та дослідження організацій я застосував на практиці методику, наведену в цій книжці, і зрозумів, що засоби прогнозування мають неабияку потужність. Вони надають нам змогу проаналізувати організацію, «просвітити її наскрізь». Чи змінюватимуться в ній працівники? Яким чином і наскільки довго відбуватиметься навчання кадрів? За яким принципом і з яких причин здійснюватимуться підвищення? Хто може стати наступним президентом компанії та чому? Хто і з ким матиме конфлікти? Які конфлікти бажані, а які слід усунути? Керуючись цим методом, можна подивитися на організацію як на одне ціле або розглянути стилі окремих керівників і дати точні відповіді на всі запитання.

МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕННЯ ТА ДЖЕРЕЛА ІНФОРМАЦІЇ

Найголовнішим методом, що я використовував під час збирання даних для написання цієї книжки, були мої власні спостереження під час роботи. Допомагаючи переформовувати різні організації, я працював з різними керівниками і фіксував усе, що помічав. Окрім того, я проводив численні інтерв’ю. Компанії, за роботою яких я спостерігав і з якими працював, мали щорічний прибуток від продажів від мільйона до мільярда доларів США, чисельність штату в них коливалася від 80 до 150 тисяч осіб. Це були цілковито різні організації, пов’язані з виробництвом літальних апаратів та сферою страхування, банківською справою та сценічним мистецтвом, музеями та урядовими структурами, а також іншими видами діяльності як у прибутковому, так і в неприбутковому секторі.

Оскільки мені доводилося розв’язувати проблеми в організаціях у різних країнах, я маю можливість порівнювати свої спостереження та ділитися ними як із керівниками з моєї країни, так і з іноземними спеціалістами. Окрім цього, під час різних програм із удосконалення управління мою модель надавали до розгляду найвищим керівним кадрам з усього світу. Як наслідок, сотні керівників на власному досвіді переконалися у дієвості моєї моделі та результатів мого дослідження, а також у їхній універсальності, зокрема в незалежності від будь-яких культурних та технологічних особливостей. Я досліджую дещо інші психологічні особливості, ніж ті, що їх виокремлювали Маслоу, МакКліланд і Рідінґ. Вони зосереджуються на людських потребах і на цьому підґрунті намагаються передбачити поведінку людей. Мене ж не цікавлять причини певної поведінкової моделі – для мене важливо те, яка це поведінкова модель та який вплив вона може мати на організацію. Я досліджую стиль управління керівників як вирішальний чинник для прогнозування поведінки всієї організації. Окрім того, я спробував надати рекомендації щодо подальших дій за таких умов.

Говорячи про методику, не можна не зазначити, що спроби класифікувати поведінку керівника та визначити для неї певні норми із використанням одно-дво-та тривимірного аналізу здійснювалися й раніше (Блейк, Моутон, Реддін, М. Маккобі, Філдер тощо). Проте їхні теорії та дослідження загалом зосереджуються на ефективності поведінки та власне поведінці окремої особистості. Книжки на тему управління та лідерства, що існують сьогодні, переважно досліджують окрему одиницю подібно до того, як це відбувається в теорії мікроекономіки: складний процес ухвалювання рішень в організації розглядається на прикладі окремої особистості, окремого підприємства чи окремої «фірми».

Подібний індивідуалістський підхід спостерігається в теорії управління, що зосереджується здебільшого на одному з провідних принципів керівництва. Наприклад, Ф. Тейлор, першовідкривач у теорії управління, акцентував здебільшого на плідності, спеціалізації та дієвості діяльності керівника (тобто на функції В). Водночас Файоль та Урвік більше дбали про структуру організації, а саме про розподіл влади та контролю, передачу влади та відносини між окремими ланками ієрархії в організації (функція А). Н. Вінер зосереджувався на невпинних змінах, через що і зміг представити світові кібернетику (функція П). Е. Майо досліджував людський чинник, а тому поведінкова наука та дослідження ролі окремих особистостей в роботі організації визначили основний напрям його теорії управління (функція О). Діяльність окремого керівника під час виконання однієї з чотирьох наведених вище функцій ці теоретики подавали як цілісний процес управління (до якого входять три інші функції).

Творці «загальної теорії» управління, як-от Друкер, Ньюман та Кунц, намагалися поєднати дієвість (В), структурованість (А), сприйнятливість до змін (П) і людський чинник (О) та назвати це процесом, або ж функціями управління. Однак предмет їхнього дослідження, по суті, лишався незмінним: це й досі був окремий керівник. Я вважаю, що мій внесок полягає у стверджуванні того факту, що всі згадані чотири функції мусять виконуватися, але не однією людиною. Для успішного управління необхідна команда людей, що діяли б та мислили б по-різному. Зобов’язання планувати, організовувати тощо варто приписувати не керівникові, а команді керівників. Виробничу, адміністративну, підприємницьку та обєднувальну функції повинна здійснювати команда людей, що доповнюють одне одного, оскільки жодна окрема людина не здатна відповідати за всі чотири функції. Ця книжка присвячена тому, навіщо та як це робити.

ПРИМІТКИ

I. Ichak Adizes, Industrial Democracy: Yugoslav Style (initial publication, New York: Free Press, 1971; reprinted softcover, Los Angeles: MDOR Institute, 1977).

ІІ. Ichak Adizes, Administering for the Arts in California Management Review 15 (1972), № 2.

ІІІ. Ichak Adizes and Elizabeth Mann Borgese, Self-Management: New Dimensions to Democracy (Santa Barbara, Calif.: ABC/CLIO, 1977).

Установите
приложение, чтобы
продолжить читать
эту книгу
261 000 книг
и 51 000 аудиокниг
5