Цитаты из книг автора «Элияху Голдратт»

бизнес. Необходимо обдумать способы убедить каждого дистрибьютора перейти на систему пополнения по реальным потребностям. Первый вариант — явиться к дистрибьютору и прямо сказать: «Дорогие друзья, сегодня вы, владельцы своего бизнеса, размещая у нас заказы, определяете, что мы будем поставлять вам. Предлагаем с завтрашнего вечера ежедневно сообщать нам, что было продано за день. А мы будем самостоятельно определять, что привозить вам, и, соответственно, сколько запасов вам держать у себя». Легко предсказать реакцию дистрибьюторов. Вероятнее всего, прозвучат риторические вопросы: «Вы серьезно?! Вы предполагаете, что лучше нас знаете, как вести наш бизнес?!

Дистрибьюторы не являются сотрудниками компании-производителя, у каждого дистрибьютора есть отдельный, независимый биз

для этого требуется не только модификация компьютерной системы — необходима весьма трудная и осторожная работа по изменению сфер полномочий среди менеджеров. Руководители региональных складов больше не командуют процессом, распределяя заказы по заводам. Вместо этого компьютерная система автоматически занимается пополнением региональных складов, основываясь на поставках каждого склада разным дистрибьюторам. Также руководители складов больше не принимают решений по уровню запасов на своих региональных складах. Этим, при постоянном мониторинге, тоже управляет система. Обязанности руководителя сводятся к управлению внутренними складскими операциям

Затем последовал еще один этап преобразований. В компании наладили отправку продукции с заводских складов на региональные, внедрив принцип пополнения по фактическим потребностям

позициям, эта практика привела к тому, что на одном складе возникал избыток запасов, а на другом — дефицит. Постоянные перемещения товаров между складами были нормой. Компания быстро изменила структуру, и вскоре при заводах появились собственные склады. Они пополнялись нужным количеством запасов по каждой ассортиментной позиции (компания производила около 100 SKU). И поскольку часть продукции заводов пересекалась, работа всех складов была организована в режиме одного логического центра

Как и у многих предприятий, одновременно занимающихся производством и дистрибуцией, у нашей компании не было единого распределительного склада при заводах. Все, что производилось, в тот же день отправлялось на один из 30 региональных складов. Так как складам не был точно известен будущий спрос по разным ассортиментным

все вокруг нас связано причинно-следственными отношениями, а в основании лежат всего несколько элементов. Поэтому ключ к ясному мышлению — построение логических карт. Начинаешь со следствия — любого следствия — и продвигаешься вглубь, к корневым причинам с помощью вопроса: «почему проявляется это следствие?».

большинство людей ведут себя в соответствии с тем, как измеряется их деятельность

Опушка — и развилка двух дорог. Я выбирал с великой неохотой, Но выбрать сразу две никак не мог И просеку, которой пренебрег, Глазами пробежал до поворота.

Я попыталась понять, откуда у меня тенденция к обвинениям. Как я уже выяснила, основа привычки обвинять — обычный способ, с помощью которого мы чаще всего разбираемся с конфликтами. То есть, поиск компромиссов. Компромисс — попытка поделить пирог. Когда мы находим приемлемый компромисс? Когда чувствуем, что пирог не так уж важен или что он достаточно велик. Но если пирог кажется маленьким, в поиске компромисса тем больше достается вам, чем больше потеряю я. Да, компромисс, по определению, выигрыш для одного и проигрыш для другого. Мы — люди, и каждый из нас стремится к личной победе, мы «запрограммированы» на удовлетворение собственных интересов. Таким образом, когда мы вовлечены в конфликт, в ситуацию, сложившуюся по сценарию «выигрыш-проигрыш», мы больше заботимся о себе, нежели проявляем великодушие. В случае неудовлетворения конечным результатом мы, естественно, обвиняем другую сторону. Жизненный опыт только развивает и укрепляет в нас привычку во всякой конфликтной ситуации обвинять других.