Цитаты из книг автора «Элияху Голдратт»

необходимыми для адаптации нашего предложения к конкретным обстоятельствам

Вот почему в таких случаях мы первым делом объясняем логику новой парадигмы и помогаем клиентам использовать их опыт с тем, чтобы убедить их в ее правильности. Наличие у них опыта поддерживает нас с двух сторон. Во-первых, как уже было сказано, опыт позволяет быстро проверить и принять «новые» причинно-следственные связи. Во-вторых, он помогает разобраться с деталями, не

начало от другой парадигмы, оно автоматически выталкивает клиентов из их зоны комфорта. Чтобы полностью осознать это, представим реакцию клиентов, которым мы, ничего не объясняя, предложили бы произвести все изменения. Последовал бы кто-нибудь нашим рекомендациям? Стал бы их внедрять? Да ни за что!

В ситуациях первого типа причинно-следственные связи, которыми оперировали наши клиенты, были основаны на богатом опыте. Если они что-то и упустили, то не от нехватки опыта, а из-за неверной парадигмы. Обычно эта парадигма проистекает от тяги к локальной оптимизации. Наше предложение базируется на причинно-следственных связях, которые бе

они практиковали десятилетиями. Пример — изменения, предложенные нами руководителям компании в области производства и дистрибуции. Раньше мы относили такие ситуации к категории самых сложных в плане изменений. Сегодня я так не думаю. Не то чтобы они были простыми, но второй тип — намного сложнее.

Первый тип — когда мы стараемся убедить людей изменить отработанный образ действий, кото

анное определение показывает, что мы неизбежно столкнемся с сопротивлением, если человек видит иную, нежели мы, причинно-следственную связь. Насколько мощным может быть сопротивление? Это зависит от того, на чем основана убежденность клиента в собственной правоте. Теперь я вижу, что надлежит провести четкую грань между двумя типами ситуаций — когда человек обладает опытом, и когда — нет.

выход человека из его зоны комфорта описывается таким сценарием:

Первая причина состоит в том, что вариабельность спроса выше всего именно в розничной торговле, и наиболее сильный дефицит испытывают магазины. На дистрибьютора и на склады компании вариабельность влияет гораздо меньше благодаря агрегированию. Ликвидируя дефицит в розничной торговле, мы получаем, в результате, высокий рост продаж. Вторая причина в том, что именно на розничных торговцев сильнее всего давит ограничение торгового пространства и оборотных средств. Поэтому они держат у себя довольно небольшой процент SKU. В типичном для Индии маленьком магазинчике представлено примерно пять ассортиментных позиций (маленький магазинчик в Индии — действительно маленький), а в обычном магазине — от 10 до 20 наименований из 100 доступных. Когда магазины переходят на новую схему пополнения, дефицит устраняется моментально, параллельно с уменьшением количества запасов. И чем чаще происходит пополнение, тем существеннее эффект — повышение частоты поставок от одного раза в неделю до одного раза в день почти полностью ликвидирует проблему дефицита, сокращая в то же время запасы примерно наполовину. Такое резкое сокращение запасов и осознание, что продажи компании растут при относительно небольшом вложении в торговые пространства и оборотные средства, стимулируют магазины расширять товарный ассортимент. Значительное уменьшение дефицита в сочетании с увеличением предлагаемых SKU в каждом магазине способствует дальнейшему увеличению роста продаж.

Подведем некоторые промежуточные итоги. Мы знаем, что налаженное производство положительно влияет на наличие нужных товаров и таким же образом сказывается на продажах. Нам известно, что хранение запасов на заводских складах вместо немедленной отправки на региональные склады еще значительнее улучшает ситуацию. Мы не сомневаемся в том, что переход на внутреннюю и внешнюю дистрибуцию по схеме пополнения на основе реальных потребностей приводит к почти идеальному обеспечению дистрибьюторов нужными товарами. Сочетание всех перечисленных факторов дает 30-процентный рост доходов, причем без дополнительных издержек и инвестиций. (Небольшие дополнительные вложения потребовались, чтобы повысить заводские мощности, и чуть больше — для увеличения уровня запасов на заводском складе, но они с лихвой компенсировались значительным сокращением уровня запасов на региональных складах.) Компания добилась рекордных прибылей, а ее менеджеры — рекордных бонусов. Но, как вы знаете, точка еще не была поставлена. Достигнутые результаты лишь предваряли следующий шаг. Самый мощный эффект, с точки зрения увеличения доходов и роста прибыли, ожидался от распространения новой системы пополнения на розничную торговлю. Это — самая серьезная стадия, что объясняется двумя очень важными причинами.