«Критическая цепь» читать онлайн книгу📙 автора Элияху Голдратта на MyBook.ru
image
image

Отсканируйте код для установки мобильного приложения MyBook

Премиум

4.46 
(90 оценок)

Критическая цепь

247 печатных страниц

2014 год

12+

По подписке
549 руб.

Доступ ко всем книгам и аудиокнигам от 1 месяца

Первые 14 дней бесплатно
Аренда книги
114 руб.

Доступ к этой книге на 14 дней

Чтобы читать онлайн 

или возьмите книгу 
в аренду

Оцените книгу
О книге

Независимо от отрасли, компании, работающие в проектной среде, сталкиваются с одними и теми же нежелательными явлениями: исходные сроки, заложенные в план – неточны; не хватает времени для завершения работ; нужные ресурсы часто недоступны; сотрудникам сложно устанавливать приоритеты между проектными и текущими процессными задачами; часто возникает превышение бюджета; весьма много изменений возникает на протяжении выполнения работ. Обычно, менеджеры компаний стараются устранить негативное влияние каждого из подобных явлений по отдельности. К сожалению, это не устраняет проблем и в следующих проектах они снова повторяются. Автор определил названные нежелательные явления как плоды, последствия ошибок, заложенных еще в том, как планируют проекты. Четкая последовательность новых смелых идей относительно планирования и контроля выполнения проектов, построенных на принципах «Теории ограничений систем» (ТОС) и названных технологией «Критической цепи», позволит читателям существенно улучшить свои ключевые показатели по надежности и продолжительности сроков выполнение проектов.

Повествование ведется в форме увлекательного художественного романа, что позволяет быстро передать знание и понимание парадигмы «Критической цепи» среди большого коллектива компании.

читайте онлайн полную версию книги «Критическая цепь» автора Элияху Голдратт на сайте электронной библиотеки MyBook.ru. Скачивайте приложения для iOS или Android и читайте «Критическая цепь» где угодно даже без интернета. 

Подробная информация

Переводчик: 

Елена Федурко

Дата написания: 

1 января 1997

Год издания: 

2014

ISBN (EAN): 

9785961435535

Дата поступления: 

6 мая 2020

Объем: 

445657

Правообладатель
1 947 книг

Поделиться

Agrilem

Оценил книгу

"Когда вы объясняете, все понятно. Когда пытаюсь что-то из этого вспомнить - ничего не понятно"

В применении к Э.Голдратту, который написал уже серию книг, можно сказать так же: складная история, драматическое напряжение, щепотка личных отношений и, конечно, хэппи-энд - и низкая ценность идей в применении к жизни.

Вот некоторые моменты, типичные для подобной литературы:
- иллюзия контроля. Все валится из рук, проблемы со всех сторон, нереалистичные требования и негатив. Пересмотрим свои взгляды! Ведь дело только в них, а не в реальности вокруг.
- (излишний) оптимизм. Для восприятия действительности - излишний. Для продаж этой книги - необходимый. Оптимизм здесь-как бальзам на рану, которого так не хватает читателю.
- пренебрежение сигналами извне. Завод приносит убытки последних 10 лет? Срочно купим его и реорганизуем! МВА не котируется на рынке и мы собираемся сворачивать программы? Зачем, если можно набрать новых студентов и предоставить им рассрочку оплаты!
- подмена сложных вопросов простыми, построение упрощенных моделей. Честно - не знаю, влияет ли хоть на что-то смена модели (в сознании) даже у нескольких людей одновременно, но в книге на это делается основная ставка.

В студенчестве я бы поверила книге на 100%, но приобретая реальный опыт это намного сложнее сделать.
Мысль, которая действительно понравилась - о ценности образования и необходимости реальных изменений формата и содержания (но! отдавать тысячи и тысячи за то, чтобы провести сколько угодно эффективную "оживленную дискуссию" мне кажется как минимум неразумным).
Словом, можно ознакомиться, но не стоит воспринимать слишком серьезно.

Поделиться

dirty_johnny

Оценил книгу

Как ко мне попала эта книга? Конечно, случайно. Пффф! Еще бы я стал покупать такое.

История такая - май 2013. Поезд Минск-Москва, 4 человека в купе – украинец (западный, судя по всему – всю дорогу делал вид, что спит и с нами в контакт не вступал (телевизор не смотрю, западные украинцы всегда были своеобразными – это мои личные впечатления от поездок); а может парень просто хотел поспать – не суть) на верхней полке и мы, три алкаша: – молодая белоруска; - москвич, начальник какого-то отдела в Сбербанке и я, человек сомнительной этнической принадлежности). Поезд в ночь. Водка, пиво, покупка закуски у бабулек на станциях, горячие споры обо всем. Разговор зашел про менеджмент в России, про продажи, в частности. Сбербанковец в разгар спора извлек из сумки книгу и вручил мне в качестве аргумента. Детали тогдашнего спора уже выветрились из памяти.

Дома, через несколько дней, я ее открыл – на развороте ласково улыбался Герман Греф. Что-то там вступительное было от него. Ну, думаю, раз чиновник, посаженный сверху, это рекомендует – значит, говно стопроцентно. Это ведь не бизнесмен, поднимавший бизнес своими силами, пусть хотя бы и на пустом легком рынке 90-х. И уж тем более не успешный управленец высококонкурентного насыщенного рынка …надцатых Тем не менее, я прочел пару десятков страниц. Чувствую, какая-то муть и забросил. И правильно, черт побери, тогда сделал!

Дальше...

Второй подход произошел через пять лет – решил добить-таки «Капитал Маркса», осилить оставшиеся два тома + наконец-то дочитать смитовские Богатства наций. До кучи и Голдратта (конечно его рядом даже мысли нет ставить!).

Боже. Я в шоке. Я знаю, что 95 (по моим меркам 99) % людей - клинические дебилы, которые лучше умрут, но думать не станут, но тут просто вообще – нет слов…
Бл…дь! Очередной «гуру».

Смотрю и поражаюсь. Господи, люди, да снимите наконец очки, шоры , что у вас там? Король то голый! Неужели и правда вокруг столько дураков?

Черт бы вас побрал! Вот волосы на ногах видны, вот, простите, писька, ничем неприкрытая, болтается. Какие нафиг ультрасовременные сверхпрозрачные графеновые трубочные материалы?!! Г О Л Ы Й!
И точка.

Я понимаю, простые люди, которые не видели производства – им простительно. Работая в офисе, я знаю по опыту, что люди просто не понимают, что такое производство и абсолютно себе это не представляют. Я с этим постоянно сталкивался и сталкиваюсь.

Если без эмоций – о самой книге и содержимом. Единственный интересный момент – это показ (правда, не знаю, насколько он достоверен) академической среды в штатах. Конкретно – преподавателей бизнес-школ. То же MBA.

Все – дальше – полный провал.

Голдратт этот – ни разу не мыслитель, ни разу не настоящий исследователь, абсолютно нихрена не понимал в производстве. Это тезис.

Теперь подтверждение.

Голдратт пишет (устами своих героев) – бла бла бла…! статистически обоснованный принцип Парето (бедный Вильфредо!)» – все. Книгу можно закрывать. Автор – профан.

Какой на…р статистически обоснованный принцип Парето?!! 80/20?! Да нигде это соотношение не наблюдается. Какое статистическое обоснование, Голдратт? О чем ты? Одумайся (и покайся, грешник!).
Никакого принципа Парето сам Парето не создавал, придумал его кто-то из ушлых американцев уже после смерти бедного Вильфредо. И никаких 80/20 ни в одной области нет. Никакого статистического обоснования это не имеет. А сам принцип – большая часть усилий впустую – тривиальное, наибанальнейшее утверждение.

Идем дальше – это набившее оскомину «узкое горлышко» на производстве. Я работал на 5 или 6 производствах в разных качествах в разных городах – черная металлургия, тяжелое машиностроение, радиоэлектроника, пищевая упаковка, игровое оборудование – еще штук 20-30 (а то и все 50) предприятий почти по всей России посетил (кроме Дальнего Востока) – птицефабрики, мясокомбинаты, пекарни, заводы. Нигде, нигде нет такой проблемы! Такая проблема может быть только в офисе, когда какой-нибудь юрист или тупой ген. дир не может делегировать полномочия подписывать даже копеечные договора тому же ком. или фин. директору в свое отсутствие.

Да если заводское г будет кто-то брать больше чем его могут накатать станки имеющиеся – тут же докупят любое звено! Нет такой проблемы, произвести больше. Есть проблема сбыта.

И вообще – ничего нового здесь Голдратт не нашел – в бизнес-анализе это называется проблемой разрыва, к примеру.

Голдратт - дилетант и просто какой-то недалекий человек.

Он приводит (устами своего героя) пример с У-2 – мол, проект завершился в рекордно короткие сроки.
Откуда ты знаешь, что он завершился в рекордно короткие сроки? Это ведь сверхсекретный самолет. Кто и когда его там начал разрабатывать – тайна, покрытая мраком. Даже если ЦРУ/ Национальное агентство безопасности (или кто там курирует такие проекты) откроет свои архивы – где гарантии, что где-то там не затерялся еще один сверхсекретный документ, согласно которому этот самолет еще Линкольн планировал построить! Это ведь не публичная компания, торгующаяся на бирже! Это оборонные ведомства. Понимать надо такие вещи.

Голдратт упорно не хочет фиксировать внимание на проблеме качества самого менеджмента

Вот он пишет – есть некий Дон. Этому Дону чуть больше 30 и он супер-пупер-бизнесмен и супер-спец. Ок.
Супер спец. покупает сталелитейный завод, притом убыточный. Ни хрена не понимая в стали. Вообще. Книга написана в 1997 году. Там заводы-то в США сталелитейные к этому моменту остались вообще?

Причем, ладно бы этот Дон, как Гордон Гекко, собирался заниматься ликвидацией – тогда ок. Но Дон собирается сделать завод прибыльным. И ему это удается-таки (правда, в мечтах Голдратта только)!

По-моему – один из отличных примеров дилетантизма автора. Завод может иметь 1000 проблем – исчерпали сырьевую базу – уголь/сырье возить невыгодно стало издалека/оборудование износилось/издержки в условиях открытой конкуренции не дают выйти в плюс (китайцы/ русские продают по ценам, которые для американцев демпинговые) в принципе нерешаемых. Но Дон же умник – он все «сделает» как надо. Об этом чуть позже.

Еще один пример – профессор с учениками МБА обсуждает проект в Малайзии. Выясняется, что менеджмент компании заставил исполнителей по проекту работать с ненадежными поставщиками ради дешевизны, даже зная об их ненадежности (!), при этом этот менеджмент навязал заведомо нереалистичный график(!!!) – прям в книге об этом говорится устами героев.

Ну так вот оно – разбери этот кейс! Ты же сам его озвучил. Процентов 50 всех проблем из-за бестолкового владельца капитала/ менеджмента, который он нанимает и который некомпетентно принимает неэффективные решения!

Ну как же. Держите карман шире! Разве он скажет, что нужно было такому менеджменту/ таким владельцам компании по одному месту (а лучше по двум) настучать? Кто будет тогда покупать его книги/ нанимать его консультантом?

Третий пример – в завязке книги.

Вот у компании проблемы – разрабатывают модем 2 года, а выпускать нужно каждые полгода. Вопрос – рано или поздно сядем в лужу, что делать?

А может быть, попытаться сделать не говно очередное, а что-то действительно стоящее? Может тогда и не нужно будет выпускать каждые полгода новое – а продавать уже созданное несколько лет? Хотя бы поставить вопрос таким образом! И снова – нет.

Здесь хороший пример с Windows XP. XP выпустили в 2001 или 2000, не помню уже. И она оказалась насколько простой и удобной, что пользователи не захотели переходить ни на Висту, ни на 7-ку. Зачем? Смысл? К примеру, я в прошлом году купил себе Windows 8.1 на desktop, при том, что 10-ка уже два года как вышла. Но зачем мне дерьмовая 10-тка?

Зачем выпускать дерьмовые модемы каждые полгода?! А?

Голдратт несет откровенную чушь

К примеру – профессор спрашивает на занятии у «производственников» - «как вы оцениваете время по проекту». Тут начинается цирк. «Мы спрашиваем специалистов, сколько занимает та или иная работа». Смех, да и только. Да никто никогда не спрашивает электрика, сколько займет монтаж той или иной панели. Планы рисуются от балды менеджментом, который эту панель отродясь в своей жизни не видел. Я это видел своими глазами столько раз. Спрашиваю очередного «управленца» на совещании – почему ты решил, что набор инструкций по этому сегменту ПО можно написать за такое-то время. Ответ – «нуу…потому что». Я говорю – я работал техническим писателем, писал инструкции – вот выкладки – это столько-то времени, это столько-то времени. На меня смотрят тупыми глазами. Занавес. Он осознал, что давал оценку от балды? Ага, щас.
Какие там 200% подстраховки закладывет тот или иной специалист. Голдратт, о чем ты? Господи. Что за чушь. Да я в проектах как норму рассматриваю, если менеджмент/ собственник предприятия хотя бы в два раза от реальных сроки занижает. Часто вообще озвучиваются сроки в 4-5 раз меньше необходимых. Из-за дилетантизма и полного незнания процессов. Ну и алчность, конечно, куда без нее.

Сферические кони в вакууме

Когда автор начинает рассуждать о технологических процессах – просто уши вянут.
Все знают анекдот про сферических коней в вакууме?

Голдратт постоянно использует этих сферических коней. Все физические процессы он описывает легко и просто цифровыми аналогиями.

К примеру – реальный процесс имеет старт, разгон, рабочий участок, спад и остановку. В зависимости от марки станка/ конвейера/ времени работы (цикла) еще чего угодно, этот рабочий участок может быть и 80% и 30%.

Есть красящий станок конвеерный. Загрузили краску, загрузили банки/ стаканчики/ etc. запустили. Из 1000 банок 50 первых окрасилось плохо, 900 окрасили как нужно, 50 – одна из красок кончилась раньше времени. Бывает такое. Итого – 10% в брак. Технология такая. У Голдрата все с легкой руки – 100%. А ведь бывают заказы как на 10 000, так и на 300 единиц (условных) – и в каждом случае станок будет в брак отправлять разное количество. Здесь нужно не только методы управления, тут нужно перестраивать саму систему взаимодействия с клиентом, к примеру, выбивая заказы больших партий etc.

Станок начал резать лист 800*1500, тут же он у него режется 800*1000, без остановки стана. Это где такое в реальности может быть?

Этот как рассматривать движение автомобиля без учета участков разгона и торможения. Едешь себе на 120 – раз, повернул на 90% направо и дальше поехал, не снижая скорости.

Сферические кони в вакууме.

Или описывает автор проблемы купленного супербизнесменом Доном сталетитейного прозводства.
Склад забит ржавой продукцией. Автор, ты в курсе, что есть процесс легирования, протравливание, термическая обработка? Никто чистое железо не катает.

Или – «склады были забиты, потому что использовалось старое ПО 70-х годов». Чувак, набивший всем оскомину, но дико популярный уже много лет SAP берет свои корни как раз в 70-х. Что 1С, что другие ERP системы – это наборы таблиц с небольшими вариациями. Считать, что использование той или иной системы ERP может забить склад ненужной продукцией может только дурак. А до компьютеров как складами управляли? Вспоминается Бад Фокс из Уолл Стритт 1987 года – «Мы внедрим везде компьютеры, и авиалиния станет прибыльной». Смех, да и только.

Читаю, читаю это говно, и вдруг до меня дошло – ба! Да это же поиск «волшебной кнопки»! Из серии – «как каждый день менять королев красоты как перчатки, будучи безработным алкашом на пособии» или «как заработать миллиард, не поднимая задницу с дивана».

В книге этот «Дон» внедряет на заводе «революционный методы управления (за авторством Голдратта, есс-но)» и все сразу начинает работать – сталелитейный завод стал приносить прибыль вместо убытков. Причем автор подчеркивает – что Дон никого не уволил, никого не сократил. Чудо, не иначе.

Т.е. вчера мы перекладывали красные бумажки из белой коробки в оранжевую, сегодня стали из синей в желтую и все! Эврика – нашлись новые клиенты (откуда, интересно, им взяться на насыщенном рынке?), рабочие добровольно согласились урезать себе зарплаты, директора добровольно отказались вводить липовые должности вице-президентов для своих детей и т.д. и т.п. – наступило счастье.

Смех, да и только. Это даже наивным назвать нельзя. Это идиотизм чистой воды. Какой-нибудь производственник прочитает – просто не поверит, что эту галиматью кто-то рассматривает серьезно.
«Стоит только начать вставать утром с правой ноги, а затем четко завтракать в интервале 8.15-8.30 – все будет хорошо»

Я прочитал половину этого «шедевра» и понял, что нужно поберечь себя. Больше читать не буду это говно.

Самое интересное – почему все так ищут волшебную кнопку эту?

Сейчас до меня дошло.

Мир ведь полон постоянных ограничений – куда ни сунься – везде лимиты. И, самое главное, человек, практически, с этими обстоятельствами не в силах бороться и уж тем более победить, увы. Отсюда ожидание чуда.

Также как бедняк-работяга старается лучше работать, в заведомо бесперспективной надежде разбогатеть (а как? – как ни работай – выше ЗП своей не получишь никак, но если это признать здравым умом – что остается? лезь в петлю от безысходности?). Нет у него капитала, чтобы перейти через барьер наниматель – наемный работник.

А у обладателя капитала другая проблема – ну нет мозгов, нет идей, нет конъюнктуры на рынке (падает рынок, к примеру).

И те, и другие искатели волшебной кнопки не готовы признать, что есть безвыходные ситуации и в принципе нерешаемые проблемы. Как с тем приснопамятным заводом сталелитейным.

Вот стоит завод в США. Построили его в начале 20-го века, рядом было месторождение руды и в соседнем штате через 100 км было месторождение угля. Век прошел, оба месторождения выработаны, возить руду с ближайшего месторождения через 4 штата невыгодно. Рабочим ЗП за вредность давай надбавки, китайский и русский импорт в полтора раза (условные цифры) дешевле себестоимости местной стали. Какие тут могут помочь танцы с бубном? Какие нахрен методы оптимизации?! Нет решения. Только ликвидация с распродажей станков, земли.

В общем – в задницу этого очередного гуру.

Поделиться

михаил

Оценил книгу

это великолепно! Браво, Элияху!

Поделиться

Еще 4 отзыва
Я привожу им еще один яркий пример: плавучие платформы с нефтяными вышками в Северном море. Это огромные заводы, построенные на высоте 300 метров над уровнем дна одного из самых штормовых океанов в мире. С каждой платформы бурится не одна, а много нефтяных скважин. Они бурятся под углом до 57 градусов для добычи нефти с глубины до трех километров. До перекачки по трубопроводу на берег нефть проходит очистку от песка. Неудивительно, что инвестиции в каждый из таких огромных проектов составляют около четырех миллиардов. Можно предположить, что после установки нескольких таких крошек они точно знают, как успешно делать такие проекты. Отнюдь. Говорят, они тщательно рассчитывают проект, потом умножают его на четыре и молятся. Правда, молитвы не помогают.
24 марта 2021

Поделиться

ени подстраховки. 3. Мы страдаем от воздействия трех механизмов, которые в сочетании друг с другом разбазаривают большую часть времени подстраховки. Эти механизмы: a. студенческий синдром; b. перепрыгивание от задания к заданию; c. опоздания аккумулируются, а выигрыши по времени за счет досрочного завершения — нет.
13 марта 2021

Поделиться

1. Мы привыкли к убежденности в том, что единственный способ защитить целое — это защитить срок завершения каждого элемента. В результате: 2. Мы закладываем в каждый элемент большое количество вре
13 марта 2021

Поделиться

Еще 323 цитаты

Автор книги

Переводчик

Другие книги переводчика