Книга или автор
Критическая цепь

Критическая цепь

Критическая цепь
4,5
81 читатель оценил
247 печ. страниц
2014 год
12+
Оцените книгу

О книге

Независимо от отрасли, компании, работающие в проектной среде, сталкиваются с одними и теми же нежелательными явлениями: исходные сроки, заложенные в план – неточны; не хватает времени для завершения работ; нужные ресурсы часто недоступны; сотрудникам сложно устанавливать приоритеты между проектными и текущими процессными задачами; часто возникает превышение бюджета; весьма много изменений возникает на протяжении выполнения работ. Обычно, менеджеры компаний стараются устранить негативное влияние каждого из подобных явлений по отдельности. К сожалению, это не устраняет проблем и в следующих проектах они снова повторяются. Автор определил названные нежелательные явления как плоды, последствия ошибок, заложенных еще в том, как планируют проекты. Четкая последовательность новых смелых идей относительно планирования и контроля выполнения проектов, построенных на принципах «Теории ограничений систем» (ТОС) и названных технологией «Критической цепи», позволит читателям существенно улучшить свои ключевые показатели по надежности и продолжительности сроков выполнение проектов.

Повествование ведется в форме увлекательного художественного романа, что позволяет быстро передать знание и понимание парадигмы «Критической цепи» среди большого коллектива компании.

Читайте онлайн полную версию книги «Критическая цепь» автора Элияху Голдратта на сайте электронной библиотеки MyBook.ru. Скачивайте приложения для iOS или Android и читайте «Критическая цепь» где угодно даже без интернета.

Подробная информация

Переводчик: Елена Федурко

Дата написания: 1997

Год издания: 2014

ISBN (EAN): 9785961435535

Дата поступления: 06 мая 2020

Объем: 445.7 тыс. знаков

Купить книгу

  1. Strugackih
    Strugackih
    Оценил книгу

    Книга является логическим продолжением предыдущих работ автора Цель и Цель-2.
    Сложилось устойчивое ощущение, что книга появилась в ответ на многочисленные вопросы к предыдущим работам. Наверное, даже не многочисленные, а один-единственный вопрос: "А при чем здесь проекты, Элия? Вот вы все про заводы пишете, а мы вообще-то сайты строим, стартапы мутим."
    В результате мы видим книгу, в которой автор максимально доходчиво и обстоятельно отвечает на вопрос, а при чем здесь ТОС, если мы говорим не про заводы-параходы, а говорим про открытие ресторана, про запуск сайта, про стартап или любой, вообще любой "проект".

    Я уже привычен к манере изложения профессиональной литературы в формате романа (Привычен, хотя бы, после Айн Рэнд. Да и после Голдратта)
    Поэтому, лично мне кайфово читать именно в таком ключе, где есть персонажи, есть реальные диалоги. Жизненные ситуации.
    Сразу можно примерить на себя идеи, которые транслирует автор.
    С одной стороны, автор, как бы сказала моя школьная учительница литературы "растекается мыслью по древу", с другой этот ход позволяет проследить все логические цепочки, которые раскручивает Голдратт в своем исследовании.

    Лично меня книга порадовала. Она действительно ответила просто и понятно на мой вопрос "что еще можно сделать, чтобы управлять проектами еще лучше?"

    Для себя я сформулировал этот ответ на одну страницу. Но вряд ли бы я смог с этим согласится так легко и непринужденно, не будь там еще 254 страниц разного рода полезности текста.

    Итак, выводы:
    1. Локальные улучшения могут и не улучшать систему (тотально форсить дизайнера Петра на разработку буклета или меню не дает уверенности, что кафе откроется раньше раньше)
    2. Все люди — люди. (А значит, делают все в последний момент)
    3. Страховка на локальные задачи не нужна. Нужна страховка на весь проект. (спросить оценку у того же дизайнера Петра и урезать в 2 раза. Вот это и есть реальный прогноз, из которого выбросили страховку и Вконтакт во время работы Петра) Когда новый метод приживется урезать оценки уже не нужно, происходит "перенастройка". )

    Резюмирую :книга классная, коротенькая и рекомендована к прочтению.

  2. Toxin
    Toxin
    Оценил книгу

    В "Цели" мы разобрали ТОС (теорию ограничений систем). В "Цели-2" —определились с "мыслительными процессами". Теперь мы учимся применять обе эти теории не к процессам, а к проектам.

    Что сделал Голдрат в "Критической цепи": он взял PERT с ее критическим путем, добавил учет ресурсов с ограниченной мощностью, выбил перестраховку на уровне каждого элемента в отдельные буферы и получил очень интересный подход к управлению проектами на выходе.

    Честно говоря, под конец книги у меня конкретно поехал мозг, и мне не до конца понятно как применить метод на практике. Надо еще раз внимательно вникнуть во все эти буферы, их учет, а также распределение времени бутылочных горлышек и подчинение системы под них. Особенно непонятным показалось межпроектное взаимодействие, когда идет конкуренция за один ресурс.

    Словом, надо копать дальше. Но даже того, что удалось понять, достаточно, чтобы внимательно посмотреть на свои проекты и подумать, можно ли их делать лучше и нет ли распыления на неосновные проектные маршруты.

  3. Karsakov
    Karsakov
    Оценил книгу

    Затянута и нудна. Совершенно поверхностные философские рассуждения на тему управления проектами. Одной слабой идеи, явно, недостаточно для компенсации времени, потраченного на книгу.

  1. Мы обнаружили три механизма разбазаривания подстраховки. Один мы назвали студенческим синдромом: спешить некуда, поэтому начинаем в последнюю минуту. Второй — перепрыгивание от задания к заданию. Третий связан с зависимостью между элементами, эти зависимости вызывают аккумулирование опозданий и разбазаривание выигрышей по времени.
    30 июля 2017
  2. Бутылочное горлышко — это ресурс, мощности которого недостаточно для того, чтобы произвести количество, требуемое рынком
    10 августа 2019
  3. 1. Мы привыкли к убежденности в том, что единственный способ защитить целое — это защитить срок завершения каждого элемента. В результате: 2. Мы закладываем в каждый элемент большое количество времени подстраховки. 3. Мы страдаем от воздействия трех механизмов, которые в сочетании друг с другом разбазаривают большую часть времени подстраховки. Эти механизмы: a. студенческий синдром; b. перепрыгивание от задания к заданию; c. опоздания аккумулируются, а выигрыши по времени за счет досрочного завершения — нет.
    10 августа 2019
Подборки с этой книгой