Три дня чтения в подарок
Зарегистрируйтесь и читайте бесплатно

Критическая цепь

Критическая цепь
Книга доступна в премиум-подписке
Добавить в мои книги
54 уже добавили
Оценка читателей
3.88

Независимо от отрасли, компании, работающие в проектной среде, сталкиваются с одними и теми же нежелательными явлениями: исходные сроки, заложенные в план – неточны; не хватает времени для завершения работ; нужные ресурсы часто недоступны; сотрудникам сложно устанавливать приоритеты между проектными и текущими процессными задачами; часто возникает превышение бюджета; весьма много изменений возникает на протяжении выполнения работ. Обычно, менеджеры компаний стараются устранить негативное влияние каждого из подобных явлений по отдельности. К сожалению, это не устраняет проблем и в следующих проектах они снова повторяются. Автор определил названные нежелательные явления как плоды, последствия ошибок, заложенных еще в том, как планируют проекты. Четкая последовательность новых смелых идей относительно планирования и контроля выполнения проектов, построенных на принципах «Теории ограничений систем» (ТОС) и названных технологией «Критической цепи», позволит читателям существенно улучшить свои ключевые показатели по надежности и продолжительности сроков выполнение проектов.

Повествование ведется в форме увлекательного художественного романа, что позволяет быстро передать знание и понимание парадигмы «Критической цепи» среди большого коллектива компании.

Лучшие рецензии
Strugackih
Strugackih
Оценка:
4

Книга является логическим продолжением предыдущих работ автора Цель и Цель-2.
Сложилось устойчивое ощущение, что книга появилась в ответ на многочисленные вопросы к предыдущим работам. Наверное, даже не многочисленные, а один-единственный вопрос: "А при чем здесь проекты, Элия? Вот вы все про заводы пишете, а мы вообще-то сайты строим, стартапы мутим."
В результате мы видим книгу, в которой автор максимально доходчиво и обстоятельно отвечает на вопрос, а при чем здесь ТОС, если мы говорим не про заводы-параходы, а говорим про открытие ресторана, про запуск сайта, про стартап или любой, вообще любой "проект".

Я уже привычен к манере изложения профессиональной литературы в формате романа (Привычен, хотя бы, после Айн Рэнд. Да и после Голдратта)
Поэтому, лично мне кайфово читать именно в таком ключе, где есть персонажи, есть реальные диалоги. Жизненные ситуации.
Сразу можно примерить на себя идеи, которые транслирует автор.
С одной стороны, автор, как бы сказала моя школьная учительница литературы "растекается мыслью по древу", с другой этот ход позволяет проследить все логические цепочки, которые раскручивает Голдратт в своем исследовании.

Лично меня книга порадовала. Она действительно ответила просто и понятно на мой вопрос "что еще можно сделать, чтобы управлять проектами еще лучше?"

Для себя я сформулировал этот ответ на одну страницу. Но вряд ли бы я смог с этим согласится так легко и непринужденно, не будь там еще 254 страниц разного рода полезности текста.

Итак, выводы:
1. Локальные улучшения могут и не улучшать систему (тотально форсить дизайнера Петра на разработку буклета или меню не дает уверенности, что кафе откроется раньше раньше)
2. Все люди — люди. (А значит, делают все в последний момент)
3. Страховка на локальные задачи не нужна. Нужна страховка на весь проект. (спросить оценку у того же дизайнера Петра и урезать в 2 раза. Вот это и есть реальный прогноз, из которого выбросили страховку и Вконтакт во время работы Петра) Когда новый метод приживется урезать оценки уже не нужно, происходит "перенастройка". )

Резюмирую :книга классная, коротенькая и рекомендована к прочтению.

Читать полностью
Karsakov
Karsakov
Оценка:
2

Затянута и нудна. Совершенно поверхностные философские рассуждения на тему управления проектами. Одной слабой идеи, явно, недостаточно для компенсации времени, потраченного на книгу.

schetinnikov
schetinnikov
Оценка:
2

Книга про применение приниципов Теории Ограничений (TOC) к проектам. Важные идеи:
* Если оценивать проект по частям - получиться неправильная оценка, потому что складываются ошибки N оценок, а не одной.
* Люди, при назывании сроков часто перестраховываются и закладывают в сроки не только то реальную работу, но и риски и фон параллельных задач.
* Есть такое понятие синдром студента - если назван дедлайн, к которому надо сделать - то начинаешь делать задачу только когда поджимают сроки. Поэтому даже сроки данные с перестраховкой все-равно срываются.
* Если Васе поручено сделать 3 задачи, каждая из которых сама по себе занимает 1-ну неделю, то делая их параллельно мы получим среднее выполнение задачи 3 недели, делая последовательно получим среднее выполнение задачи 1 неделю. Фокусировка - это важно!
* Сила цепи - сила самого слабого звена
* Самое слабое звено - это и есть ограничение.
* Только работая с самым слабым звеном и самым сильным ограничением можно достичь самых больших результатов.
* Для сложных проектов нужно фокусироваться на критической цепи - максимально затратному по времени и последовательному по выполнению пути с зависимостью на ресурсы. И избавиться от перестраховочных сроков на каждом из этапов, отложив их в общий буфер проекта.
* Критическая цепь (цель) - это и считается самым сильным ограничением при управлении проектом (на сколько я понял), поэтому фокусироваться нужно на ней.

Читать полностью
Лучшая цитата
«Должны существовать многие вещи, которые мы принимаем как само собой разумеющееся. Те, что можно увидеть только со стороны».
1 В мои цитаты Удалить из цитат
Оглавление