Цитаты из книг автора «Елена Вавилова»

Чтобы быть видимым, известным, вам нужно стать своего рода «драйвером» взаимодействий, дискуссий, создать вокруг себя трафик – стать владельцем узла в коммуникационной платформе. Вам нужно стать виртуальным «коннектором». Если хотите сблизиться с конкретными людьми, нужно предложить им какую-то ценность. Вы можете найти и поделиться информацией, которая представляет для них интерес, принять участие в их дискуссиях, в решении их проблем. Это даст вам повод связаться с ними напрямую. Но легко ли сделаться «яркой звездой»? Если вы не уверены

Но что делать, если у организации нет центра власти? Что, если там вообще нет никакой структуры? Все чаще мы наблюдаем организации с очень низкой формальной иерархией – от высокотехнологичных стартапов до виртуальных волонтерских групп. Они чувствуют и ведут себя как распределенные сети. Однако и там не все люди равны. На кого нужно ориентироваться в развитии отношений? Как можно определить центры власти в неиерархических организациях? Как можно увеличить там свое влияние? Попробуем ответить на эти вопросы.

Карлос Гон, француз ливано-бразильского происхождения, прославившийся в качестве исполнительного директора концерна «Рено», был нанят владельцами японского «Ниссана», чтобы возглавить болезненную реструктуризацию компании, за которую не взялся бы ни один японец. И, как только дело было сделано, реальные «боссы» японского бизнеса, стоящие за «Ниссаном» – одним из символов японской промышленности, – бесстыдно от него избавились. Отсюда важный урок: никогда не принимать чью-либо сторону во внутренних битвах за власть в организации, даже если вы считаете, что находитесь на стороне победителя. Может показаться, что вы выиграли, но все же не исключено, что вам понадобится сотрудничество со многими из тех, кто сейчас проиграл и кто, несомненно, может потом сильно омрачить вам жизнь. Эта стратегическая ошибка едва не стоила Карлосу Гону многих лет в японской тюрьме, если бы не дерзкий побег на родину, в Ливан.

Один из примеров наиболее успешных инвестиций последних лет – это решение Yahoo вложиться в молодую китайскую платформу электронной коммерции Alibaba. В значительной мере этот успех стал возможным благодаря умению соучредителя Yahoo, Джерри Янга, выявлять «восходящих звезд». Сам Джерри Янг родился на Тайване, но в десятилетнем возрасте вместе с семьей иммигрировал в Соединенные Штаты. Получив образование в Стэнфордском университете, он основал интернет-бизнес, который позже под названием Yahoo стал одним из самых успешных интернет-порталов. Через три года после основания своего бизнеса Джерри совершил первую поездку в континентальный Китай. По прибытии его встретил Джек Ма, в то время младший сотрудник китайского Министерства экономики. Они сблизились во время одного из походов в горы, где с увлечением обсуждали потенциальные возможности интернета. Вдохновленный Джек Ма основал Alibaba, надеясь вывести китайские компании на мировую арену через интернет.

Первый тип – это «визионеры», определяющие будущее компании. Обычно их можно найти среди таких людей, как главный технический директор, руководитель отдела маркетинга или менеджер по новой продукции. Каждый в своем качестве и все вместе они определяют, куда будет двигаться организация. Другой тип – «восходящие звезды». Это люди, которые, скорее всего, завтра окажутся у власти, но все еще доступны сегодня. Они еще не окружены «санитарным кордоном» заместителей и помощников и еще не стали мишенью для своих недоброжелателей. Динамичные и амбициозные, эти люди, как показывает наш собственный опыт, обычно вполне открыты для новых идей, возможностей и контактов.

По нашему личному опыту, шансы для установления отношений неизбежно иссякнут, если вы неправильно истолкуете менталитет и потребности людей, принимающих решения, не впишетесь в их приоритеты и, соответственно, неправильно объясните, чего вы от них хотите. Причины просты: лиц, принимающих решения, бесконечно атакуют потоки людей, добивающихся их внимания, и они не хотят тратить свое время попусту. Чтобы как-то выжить под наплывом дел и посетителей, они научились относиться ко всем поступающим запросам как к теннисным мячикам – т. е.

Третий стиль – «бюрократический» – относится к случаю, когда фактически нет ни одной четкой инстанции принятия решений, будь то «король» или «комитет». Решение становится результатом длительного бюрократического процесса, когда любое предложение рассматривается поэтапно в соответствии с различными критериями, то есть практически никто не берет на себя личную ответственность за решение целиком. Такой кошмарный сценарий все чаще наблюдается в крупных компаниях и государственных организациях, требуя от всех сторон огромных затрат времени, сил и нервов. С точки зрения нетворкинга это самый сложный

Последний момент крайне важен: если человек по своему характеру несовместим с вами, если вы ему не нравитесь, если он не прислушивается к вашим советам, все, что вы сможете предпринять, несмотря на власть, которой обладает этот человек, – это использовать его в качестве случайного источника информации.

Важно отметить, что власть в организациях принадлежит группам, а не отдельным людям. Именно доверие членов группы друг к другу и их коллективный контроль над жизнедеятельностью организации обеспечивают сохранение их общей власти. Если человек пытается контролировать организацию в одиночку, даже находясь на самой ее вершине, то он постоянно рискует. Дело в том, что группа подчиненных может объединиться, чтобы ограничить власть «зарвавшегося» босса и заодно выбить себе больше контроля. Чаще всего начальник либо пытается действовать по принципу «разделяй и властвуй», натравливая группы подчиненных друг на друга, либо самолично возглавляет доминирующую группу.

Формальные структуры управления зачастую не отражают реального распределения власти внутри организаций, будь то глобальные бизнес-корпорации или местные благотворительные фонды. Например, благотворительной организацией может руководить супруга бизнес-магната, формально занимающая должность заместителя директора по организации мероприятий, в то время как ее официальный руководитель, бывший министр, появляется на публике всего пару раз в год.