Цитаты из книг автора «Елена Победоносцева»

Для многих из них возможность профессионального роста значит даже больше, чем получаемая зарплата. Нередко менеджеров и управляющих можно удержать на предприятии только перспективой получения дополнительных знаний и навыков, ведь от этого зависит их продвижение по карьерной лестнице;

Основные цели и задачи оценки Они в целом таковы: • выявление профессиональных, технических, менеджерских и личностных качеств; • определение соответствия данных качеств корпоративным и должностным требованиям (профилю должности); • определение необходимости повышения квалификации или обучения; • изменение мотивационной политики; • определение эффективности системы обучения; • определение возможности дальнейшего продвижения – формирования кадрового резерва.

1. Оценить уровень компании в целом. При любом внедрении изменений в компании надо понимать, где мы сейчас. Какие задачи стоят перед нами, какие люди работают над этими задачами. Насколько эти люди способны с задачами справиться, и если нет, что может им помочь.

Наставников необходимо обучать, опираясь на принципы конструктивной обратной связи и зоны ближайшего развития.

они, безусловно, что-то знают и в определенных рамках, в определенном кругу задач могут действовать самостоятельно. За пределами этого круга – дела, доступные для них только при участии наставника или же недоступные вообще. Нарисуем простую схему: один круг внутри другого. Маленький круг будет обозначать все дела, с которыми сотрудник-стажер справляется сам, а зона между границами малого и большого круга – дела, которыми стажер занимается только вместе с наставником. За пределами большого круга окажутся задачи, которые сейчас не под силу ни ему одному, ни вместе со старшим.

Принцип 3. ЗБР – зона ближайшего развития Этот принцип опирается на одноименный психологический закон, открытый выдающимся психологом Львом Семеновичем Выготским. По моему убеждению, каждый наставник должен непременно знать об этом законе. Суть его такова. Когда ваши сотрудники-стажеры только приходят в компанию

2. Поясняющий стиль – совместная постановка целей и пояснение способов их достижения. Это стиль, при котором наставник поясняет, зачем нужна та или иная работа, обозначает цели деятельности. Кроме того, он подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. 3. Развивающий – это стиль, при котором наставник обозначает стажеру планируемый результат и путем вопросов помогает ему самостоятельно определить способы достижения этого результата. Такой стиль имеет смысл выбирать на последних днях стажировки, когда у новичка уже есть определенный багаж знаний и навыков.

Важно Чтобы собеседование оказалось более эффективным, используют метод достижений «проблема – поведение – результат». Иначе говоря, в каждом вопросе кандидата просят рассказать о конкретной ситуации, в которой содержалась проблема, и о том, какие действия совершил кандидат и каков был результат. Скорее всего, при анализе будут выявлены поведенческие проявления не одной, а сразу нескольких компетенций, так как достижение успеха требует от человека максимального напряжения сил.

Руководители одной сети ресторанов в Санкт-Петербурге, разбирая типаж «своего сотрудника», пришли к пониманию того, что им нужны следующие люди: • молодые новаторы; • любят риск и эксперимент; • предпочитают новизну и развитие; • не терпят застоя; • открытые; • творческие; • гибкие.

• Рекомендации сотрудников. Возможно, у кого-то из сотрудников есть знакомые, которым данная вакансия покажется интересной. Можно разместить информацию на доске персонала с обращением к коллегам, можно запустить акцию «приведи друга» и даже предложить сотрудникам бонус за рекомендацию своего приятеля.