Цитаты из книги «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний»

Дополнительный инструмент, которым пользуется отдел кадров Toyota — исследование мнений и корпоративного духа сотрудников. Вопросник раздают всем членам команды раз в 18-24 месяца с целью понять состояние сотрудников. Опрос очень обстоятельный, он включает более ста вопросов, оценивающих уровень коммуникации и доверия между членами команды, их руководителями и компанией.

Одна из таких систем коммуникации называется «Горячая линия»: любой член команды может анонимно позвонить прямо на телефон с записывающим устройством. Отдел управления персоналом документирует эти сообщения, заносит их в журнал, а затем проводит последующие мероприятия совместно с руководством отдела, отвечающего за данный вопрос. Отдел управления персоналом и руководство соответствующего отдела решают эту проблему совместно. Вопросы, связанные с человеческими ресурсами, решают так же, как производственные проблемы, следуя тем же этапам. Другими словами, проблему разбивают на составляющие, определяют первопричину, реализуют краткосрочные контрмеры, чтобы снять остроту ситуации, и долгосрочные контрмеры, чтобы предотвратить ее повторное возникновение.

2. Подготовка, входящая в программу, обеспечивает гладкое течение совещания. В первую очередь четко определяется цель совещания. 3. Благодаря четкому распределению ролей и сфер ответственности всегда понятно, кто за какой вопрос отвечает; последующие мероприятия подтверждают, что проблема решена. Например, мы видели, что не все приходят на рассмотрение проекта и не все остаются на 2 часа. 4. Конкретные роли и сферы ответственности также позволяют поддерживать баланс между работой в команде и индивидуальной ответственностью. Команда работает совместно, но каждый получает индивидуальное задание и отвечает за доклад о состоянии выполнения пунктов плана действий и последующих мероприятий по идеям, поданным на совещании. Полный цикл PDCA происходит не на совещании. На обзоре проекта только выявляют проблемы. Сами контрмеры, их реализация, проверка и дальнейшие действия происходят вне совещания; об их ходе докладывают на совещаниях по контролю за выполнением решений. 5. Значительная часть двусторонней коммуникации происходит вне совещаний. Стороннему наблюдателю может показаться, что многие совещания на Toyota довольно поверхностные, а коммуникация — односторонняя: отдельные люди докладывают, остальные, возможно, задают им несколько вопросов или делают комментарии. Напряженные обсуждения происходят до и после совещания. Процесс немаваси заключается в достижении этих соглашений и решении вопросов; он протекает с участием двух или трех человек, лучше всего знакомых с проблемой. К началу совещания наиболее трудные вопросы обычно уже проработаны и по ним достигнуто согласие. 6. Существует правило уделять особое внимание отклонениям от стандарта. На многих совещаниях люди докладывают о состоянии своих проектов, используя зеленые, желтые и красные сигналы. «Зеленые» вопросы вообще не обсуждают, а больше всего внимания уделяют тем делам, которые отстают от графика или нуждаются в помощи. Если все мероприятия, за которые отвечает человек, имеют зеленый статус, он обычно передает слово следующему докладчику. 7. Существует правило относительно совещаний «на ногах», особенно в цехе. Информацию вывешивают на стенах, каждый сотрудник стоит у участка стены со своими данными и докладывает о «желтых» и «красных» вопросах. Совещания, похоже, проходят быстрее, когда люди стоят. Кроме того, это стимулирует переходить с места на места, смотреть на данные или объекты. Выражение «Если отвечают все, значит, не отвечает никто», похоже, характерно для мышления лидеров Toyota, которые несколько десятков лет назад разработали правило четкого проговаривания ролей и сфер ответственности каждого.

Пунктуальность, характерная для Toyota, проявляется и на совещаниях, которые обычно начинаются и заканчиваются вовремя.

Измерение и контроль. Определите, что нужно начать, прекратить или продолжить делать на основании данных и отслеживания прогресса.

• Общие цели. Определите, что будет успехом для обеих сторон. Каковы мои цели, каковы цели второй стороны и что нам нужно делать, чтобы добиться успеха? • Генти генбуцу. Обращайтесь к источнику и получайте факты. • Визуализация. Изображайте ситуацию просто и наглядно. • Сильные стороны и трудности. Выявите рычаги давления и возможные препятствия на пути к успеху. • Партнеры и поддержка. Обеспечьте наличие необходимых финансовых, технических и организационных ресурсов.

Первый комплекс навыков основан на ценности уважения к людям в производственной системе Toyota; он связан со способностью лидера создать доверительные отношения с отдельными людьми. Ключевые моменты, которые лидеров учат применять на практике, следующие. • Понимание потребностей и общих целей. • Эмпатия. Выражение понимания, а не согласия; поиск решений. • Использование обычного языка. Простая и понятная речь. • Поощрение личной ответственности за дело. Поиск идей до озвучивания своих идей с целью стимулировать вовлеченность и личное участие. • Демонстрация уверенности в людях и уважения к их способностям. Вера в творческие силы человеческого духа и возможности достижения личных целей. • Изложение идей от первого лица, высказывание своих собственных мыслей, чувств и наблюдений. • Сообщение фактов для создания доверия. Достижение сотрудничества за счет обмена важными идеями и точками зрения. Второй набор навыков основан на ценности непрерывного совершенствования в производственной системе Toyota. Эти навыки связаны со способностью следовать процессу PDCA при решении проблемы или реализации усовершенствования. Ключевые моменты, которые должен помнить лидер, таковы: • Заказчик прежде всего. Каков будет эффект с точки зрения заказчика?

Этап 3: резюме совещания. Как видно из названия, это перечисление всех действий, которые решила выполнить группа. Для координации, фиксации и отслеживания согласованных действий используется простая таблица «Что, кто, когда». Этап 4: оценка совещания. На этой стадии команда анализирует, насколько хорошо прошло само совещание. Следовала ли группа стандарту совещания? Основным правилам? Здесь используется простая таблица «плюсы/разница», чтобы зафиксировать, что группа сделала хорошо, что она хочет делать и дальше, а что нужно изменить — перестать совершать неэффективные действия или начать делать то, что позволит в следующий раз повысить эффективность.

На Toyota также существует стандарт проведения совещания, и всех лидеров обучают применять его на совещаниях. Стандарт был разработан для лидеров кружка качества, чтобы они эффективнее распоряжались своим временем, и оказался таким эффективным инструментом, что Toyota решила распространить его на всех бригадиров и лидеров групп. Стандарт проведения совещаний очень простой, но чрезвычайно эффективный: он стимулирует вовлечение в совещание всех присутствующих, принятие решений и составление плана действий. Стандарт включает четыре этапа (см. рис. 10.2). Этап 1: подготовка. На этой стадии человек, проводящий совещание, по стандарту должен потратить на подготовку к нему как минимум столько же времени, сколько будет длиться само совещание. Лидер должен потратить час на подготовку к часовому совещанию кружка качества, чтобы, когда участники соберутся на совещание, они провели время с пользой. Ключевые моменты подготовки — составление повестки дня и подготовка материалов. Использование флипчартов приветствуется; это очень популярно на Toyota, потому что визуализация информации улучшает восприятие и позволяет лучше вовлечь участников совещания в дискуссию. Этап 2: проведение совещания. Это основа совещания; главное здесь — вовлечь в совещание всех присутствующих и использовать инструменты координации. Есть набор ключевых ролей; на совещании все по очереди выполняют эти функции —координатор, секретарь, ведущий протокол, ответственный за соблюдение установленных временных рамок совещания, контролер. Контролер поддерживает порядок на совещании, призывая всех выполнять согласованные базовые правила группы. Например, если начинается обсуждение посторонних вопросов, контролер напоминает о стандарте: никаких посторонних разговоров. Задача совещания достигается за счет использования инструментов координации мозгового штурма, чтобы все подали идеи, а затем сократили их перечень и решили, какие инструменты помогут группе достичь консенсуса по проблеме, ее причине и контрмерам.

Система коммуникации на Toyota чрезвычайно развита. Во всех зонах отдыха и офисных помещения все время включены телевизоры. По ним передают общую информацию, например сколько нужно работать сверхурочно, чтобы выполнить план месяца, дают советы по соблюдению техники безопасности, сообщают о сроках следующей добровольной донорской сдачи крови, льготах и многом другом. Настоящая цель этой системы — обеспечение одновременной связи со всеми 7400 сотрудниками (или по крайней мере с половиной, работающей в эту смену). Еще одна система коммуникации — компьютерные терминалы самообслуживания. Они размещены в наиболее людных точках завода, в основном в столовых. Многие повседневные информационные операции, связанные с персоналом, теперь выполняют сами члены команды, что позволяет не увеличивать объем работы с бумагами или обращаться к администраторам отдела персонала. Среди таких операций — изменение пособий/льгот, отправка запросов и заявлений на открывающиеся вакансии.