Цитаты из книги «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний»

Генти генбуцу Иди к источнику, чтобы найти факты для максимально быстрого принятия правильных решений, достижения консенсуса и выполнения задач» («Философия Toyota 2001»). Ценность непосредственного знакомства с информацией — практического опыта — глубоко укоренилась в культуре Toyota. В компании до сих пор цитируют слова основателя Сакийчи Тоёда: «Никогда не пытайся что-то спроектировать без трехлетнего практического опыта работы».

• «Действия по кайдзен — инкубатор инноваций. Это происходит потому, что действия по кайдзен создают атмосферу перемен» (Акира Такахаси); • «Опережайте время за счет безграничных творческих способностей, любознательности и стремления к совершенству» («Принципы Toyota»). Стив Сен-Анжело, президент завода в Джорджтауне, говоря о лидерстве на Toyota, вновь подчеркивает ценность кайдзен и работы в команде. «На обычном заводе считается, что руководители отвечают за его успешность. На Toyota наша обязанность — заботиться о членах команды, которые реализуют улучшения. Мы воспитываем менталитет кайдзен. За организацию операций и их хронометрический анализ отвечают члены команды. Они знают, как ликвидировать потери».

Кайдзен Мы неустанно стремимся к совершенству, мы никогда не удовлетворяемся малым, постоянно занимаясь совершенствованием и непрерывно стимулируя инновации («Философия Toyota 2001»). Дух преодоления тесно связан с ценностью кайдзен (непрерывного совершенствования). На протяжении всей истории компании лидеры Toyota исповедовали ценность кайдзен: • «Мы работаем над тем, чтобы производить более качественные продукты, каждый день вводя усовершенствования» (Кийтиро Тоёда); • «Не мыслите механически. Даже из сухого полотенца можно выжать воду, когда люди генерируют новые идеи» (Ейдзи Тоёда);

Пять опорных ценностей Производственной системы Toyota таковы: 1) Стимулирующие задачи — формирование долгосрочного мировоззрения, мужественное и творческое выполнение стимулирующих задач. 2) Кайдзен — непрерывное совершенствование бизнеса, вечное стремление к инновации и эволюции. 3) Генти генбуцу — идти и смотреть: пойти к источнику, чтобы найти факты для максимально быстрого принятия решений, создания консенсуса и достижения целей. 4) Уважение — принятие на себя ответственности сделать все возможное для создания взаимного доверия. 5) Работа в команде — максимизация личного и профессионального роста, производительности как отдельного человека, так и всей команды. Вызовы Мы формируем долгосрочное мировоззрение, мужественно и творчески встречая вызовы, выполняя стимулирующие задачи, чтобы воплотить наши мечты в жизнь («Философия Toyota 2001».)

Концепция включает такие утверждения, как: • «Член команды — эксперт»; • «Концентрируйтесь на проблеме, а не на человеке»; • «Ошибки не страшны, если люди на них учатся»; • «Нужно заботиться о людях, которые изготавливают автомобили»; • «Вы работаете для ваших членов команды».

правил и параметров: стандартизированная работа, 5S, стандартный объем незавершенного производства, хорошо обученные люди, безопасные методы выполнения работы, время такта. Лидер должен постоянно следить, что все параметры соответствуют стандарту и процесс идет как надо. Если что-то выходит за рамки стандарта, нужно разбираться и решать проблемы, а не искать виноватого.

ликвидируя то, что препятствует росту и производительности. 5) Лидеры обязательно проходят обучение для развития реальных навыков координации совещаний и общения с членами команды. 6) Для четкого информирования о несоответствии между стандартом и реальной ситуацией используются визуальные методы. 7) Отчет А3 — одна из форм визуальной коммуникации, используемая как инструмент развития для обучения методам решения проблем, как инструмент для простого информирования других о состоянии проекта и для получения одобрения предложения или идеи. Успешность использования отчета А3 зависит от открытого и уважительного процесса обмена информацией и получения обратной связи.

4) Все лидеры практикуют принцип генти генбуцу, чтобы быть в курсе проблем членов команды и реагировать на них

ВЫВОДЫ Неудивительно, что Toyota тратит так много времени и денег на коммуникацию, ведь в этой компании ценится развитие сотрудников, доверительные отношения и непрерывное совершенствование. Ключевой момент в создании культуры Toyota — целенаправленное выстраивание систем как официальной, так и неофициальной коммуникации на рабочем месте и вне работы. Эти системы должны способствовать открытому и честному обсуждению, когда члены команды чувствуют себя в безопасности и могут озвучить свои проблемы и идеи по улучшению, а потом — поучаствовать в процессе решения проблемы. КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1) Компания четко сообщает сотрудникам о своих ожиданиях, задачах и текущих событиях. 2) Компания создает обстановку и системы, в рамках которых сотрудники чувствуют себя комфортно, озвучивая свои мнения, идеи и проблемы, которые рассматриваются как данные, используемые для улучшений. 3) Отдел управления персоналом выполняет функцию коммуникационного посредника между членами команды и компанией; он замеряет ключевые показатели производительности, в частности проверяет, изменяется ли степень доверия членов команды к руководителям.

Коммуникация на Toyota основана на трех основных направлениях: отчетности, информировании и консультировании;