Цитаты из книги «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний»

Производственная система Toyota — это один из результатов процесса учения, но под тем, что лежит на поверхности этой системы, находится фундамент философии, которая сейчас описывается через понятия уважения к людям и непрерывного совершенствования.

• плановые рабочие субботы; • временные рабочие; • должности для начинающих. Рассмотрим все эти пункты по порядку.

Именно мы, руководители, призваны создать обстановку, в которой каждый член бригады в цеху сам решал бы вопросы качества и стремился оптимизировать производство, при этом не беспокоясь о сохранности своего рабочего места.

. В то время как обычная бюрократия предназначена для поддержания иерархии и обеспечения власти при управлении другими, «разблокирующая» бюрократия Toyota стремится помогать членам рабочих команд в творческом решении проблем, совершенствовании процессов и непрерывном обучении.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1) Лидеры развивают культуру, поэтому Toyota посвящает годы развитию лидеров, чьи мысли, слова и действия несут ДНК компании. 2) Лидерство на Toyota иногда называют «лидерство как служение». Чем выше положение лидера, тем меньше у него прямой власти и тем больше ему приходится трудиться, поддерживая добавляющих ценность рабочих. 3) Toyota хочет иметь заботливых лидеров, живущих согласно ключевым ценностям компании, в число которых входит дух вызова, кайдзен, принцип генти генбуцу, уважение и работа в команде. 4) На Toyota предпочитают развивать лидеров внутри компании за счет медленного развития, широкой ротации и глубокого освоения процесса на каждом этапе. 5) Когда необходимо нанимать людей со стороны, происходит суровая процедура отбора; ищут людей, обладающих техническим знанием процесса по принципу генти генбуцу и «душой» культуры Toyota. 6) В Америке Toyota достигла высокого уровня реализации производственной системы Toyota на операционном уровне, но, несмотря на то что американцев уже несколько десятков лет обучают быть лидерами на Toyota, управленческая культура Toyota в Америке до сих пор отстает от японской в понимании и практике философию Toyota.

Обеспечивающие организационные процессы Первый тип бюрократии наиболее известен — он служит целям принуждения и обеспечения послушания. При этом целью всей иерархии власти, описывающей процедуры документации, и сотрудников является обеспечение выполнения потенциально неуправляемыми, некомпетентными или безответственными работниками того, что от них требуется. Другой тип бюрократии служит целям разблокирования. В этом случае бюрократические структуры и системы функционируют в поддержку тех, кто активно работает, а не в целях укрепления власти начальства. Когда бюрократия принимает эту форму, а не более традиционную, принуждающую, то даже весьма забюрократизированная структура воспринимается сотрудниками как инструмент, помогающий им лучше выполнять свои обязанности, а не как орудие, служащее целям начальства в борьбе с ними[6]. Пол Адлер, профессор менеджмента, Университет Южной Калифорнии

Есть свой парадокс в том, что стабильность зависит от гибкости. Гибкость в регулировании количества сотрудников позволяет Toyota преодолевать трудности колебания конъюнктуры, не увольняя штатных работников. Иногда это ведет к неудобствам членов бригад и дополнительным расходам для Toyota. Но обе стороны должны понимать высокую ценность стабильности рабочих мест и необходимость планового подхода, стремиться работать в этом направлении. Методы, которые позволяют гибко работать с кадрами, включают в себя: • временные или постоянные переводы на другие должности в пределах предприятия (небольшое количество категорий профессий, что позволяет проявлять гибкость при переводах); • освоение смежных и дополнительных специальностей; • гибкость сверхурочных (две смены на производстве и три смены в ремонтных службах);

Работа в команде Мы стимулируем личностный и профессиональный рост, делимся возможностями развития и максимизируем индивидуальные и командные показатели («Философия Toyota 2001»).

друг друга, берем на себя ответственность и изо всех сил стараемся создать взаимное доверие («Философия Toyota 2001»).

Мы уважаем друг друга, делаем все возможное, чтобы понять