Цитаты из книги «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний»

На Toyota коммуникации и системы коммуникаций рассматриваются в трех аспектах (см. рис. 10.1). • Формальные коммуникации, как вертикальные, так и горизонтальные. Сюда относится передача информации от компании (или руководства) сотрудникам, от сотрудников руководству и обмен информацией между сотрудниками. • Деятельность отдела персонала, направленная на сохранение открытости и эффективности каналов коммуникации. • Неформальные действия, направленные на облегчение и совершенствование коммуникации.

Коммуникация — основа доверия, а доверие — основа открытой коммуникации

хорошую обстановку на работе, в том числе эффективное применение 5S, нормальное освещение и комфортную температуру. 2. Существует система разработки стандартов безопасности, выявления проблем с безопасностью во всех процессах и быстрого решения этих вопросов в краткосрочной перспективе, а также обеспечения обратной связи для перепроектирования детали и технологии в долгосрочной перспективе. 3. Существует культура безопасности, в рамках которой руководство на практике целенаправленно делает безопасность своим приоритетом, совершая соответствующие действия, проводя координацию и способствуя вовлечению в этот процесс всех сотрудников; руководство отчитывается за это. 4. Существуют системы, позволяющие выявить и сократить умственную нагрузку и стресс; каждый отдельный процесс разрабатывается так, чтобы сократить стресс. 5. Выявление проблем с безопасностью и реагирование на них происходит на более раннем этапе по системе раннего исследования симптомов и предотвращения травм. 6. Безопасность и эргономичность учитываются при разработке продукта и операции. 7. Требования безопасности и эргономичности являются частью стандарта работы и обучения по методу производственного инструктажа; затем проводятся проверки с целью контроля за выполнением стандартизированной работе. 8. Компания дала обязательство развивать культуру личной безопасности и благополучия каждого сотрудника, выходящую за рамки непосредственной безопасности на рабочем месте. 9. Намеренно ставится цель достичь нулевого уровня дефектов в области здоровья и безопасности.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1. В организации существует система, обеспечивающая

Привлекать и удерживать самых лучших и самых способных — девиз многих компаний. Для Toyota этот девиз можно дополнить следующим образом: «Привлекать, формировать и удерживать самых лучших и способных».

«Что было бы лучше для вас — чтобы несколько экспертов решали проблемы или же чтобы этим занималась целая армия сотрудников вашей организации?»

улучшения, которым обучили сотрудников, не закрепляются. Так как у работников цеха нет чувства причастности, закрепление и совершенствование может идти только насильственно, при постоянном контроле и применении вознаграждений и наказаний

6) Соревновательность поощряется как способ мотивировать компанию и отдельные команды в их стремлении к победе, но в конечном итоге командам нужно делиться полученными знаниями с другими командами и работать ради совершенствования всей компании. 7) В компании целенаправленно проводится политика минимизации социальных различий между руководителями и рядовыми сотрудниками, но руководители все равно должны подавать пример.

1) Организация целенаправленно создает команды на всех уровнях во всех отделах компании. 2) Повседневная работа распределяется между командами; стандарт — пять-семь человек, подчиняющихся непосредственно бригадиру. Роли и сферы ответственности четко разделены, но команды обучены гибко реагировать, когда возникает проблема, при этом следуя установленным процедурам. 3) Бригады занимаются повседневной работой и решением проблем; лидеры команд играют ключевую роль: они должны понимать заботы членов команды, помогать решать проблемы, контролировать следование стандартам и направлять команду к достижению целей. 4) Группы по решению проблем являются временными; их организуют для решения конкретных проблем или реализации конкретных проектов. Существуют формальные процессы обучения лидеров групп решению проблем, утверждения задач проекта, коучинга и наставничества групп и использования командной работы в качестве средства развития сотрудников. Развитие членов команд не менее важно, чем выполнение конкретных задач. 5) Существуют процессы и приемы, обеспечивающие командную работу на различных иерархических уровнях в организации, например планирование, создание межфункциональных команд и административных отделов, пересекающих границы между всеми функциональными отделами.

Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota»[1].