Цитаты из книг автора «Дмитрий Ткаченко»

Есть способ, позволяющий быстро «просеять» базу потенциальных клиентов, — маркетинговое исследование. Суть его заключается в том, что колл-менеджер звонит не для того, чтобы что-либо продать, а чтобы получить информацию о возможном объеме закупок, о лице, принимающем решение, о конкурентах и т.д. Для того чтобы снизить сопротивление контакту, он представляется не менеджером по продажам, а сотрудником маркетингового агентства, проводящего опрос предприятий определенной сферы относительно ситуации на рынке и его перспектив. «Легенда» может быть любая, главное, чтобы она помогала развязать язык собеседникам. Далее менеджер заполняет заранее разработанную анкету. По статистике, 70–80% респондентов соглашаются принять участие в подобном опросе.

Пример для других сфер продаж: «Мы предлагаем несколько пакетов услуг. Первый называется “Премиум”, в него входит установка нашей CRM-системы на 40 компьютеров, изменение карточки клиента под ваши требования, обучение персонала работе с новой системой и техническая поддержка. Такой пакет стоит 290 000 рублей. Второй пакет — “Стандарт” — включает установку нашего программного обеспечения на 20 машин и обучение персонала. Его стоимость — 79 000 рублей. О каком из них мне рассказать подробнее?»

Прием «Интервальная цена». Нужно назвать минимум и максимум цены. Первое число должно быть реальным, но очень небольшим — такую цену вы даете в случае оптового заказа, а второе число — весьма значительным. Это создаст интригу. Примеры:

Если клиент в третий раз задает прямой вопрос о цене, ему все-таки следует ответить, но не напрямую, а используя один из приведенных ниже приемов. Прием «Сэндвич». Цена как бы закладывается в середину сэндвича. Менеджер не называет ее ни в начале, ни в конце своей фразы и потому не акцентирует на ней внимание клиента. Пример: «Стоимость окна с подоконником, отливом, демонтажем, монтажом по ГОСТу, с использованием энергосберегающих стекол и москитной сетки составит 12 000 рублей. Мы используем качественный немецкий профиль KBE». Сразу после этого менеджер договаривается о замере с помощью приема «Аргумент в пользу встречи плюс вопрос о времени» или «Один день».

Приемы «Высшая выгода» и «Критерии выбора». Пример использования: «Цены варьируют в зависимости от профиля, из которого изготавливается окно, и других комплектующих. Что для вас важно? По каким критериям вы выбираете компанию, где собираетесь заказать окна?

После этого следует перейти к назначению встречи, для чего можно использовать следующие речевые модули. Прием «Я чувствую». Пример: «Я чувствую, что вы серьезно подходите к организации тренинга (выбору CRM и т.д.). Я сам отношусь к этому так же, и мне кажется, что за пять минут разговора по телефону трудно обсудить такой сложный вопрос».

Итак, после соединения менеджер должен назвать организацию, при необходимости — собственную должность, свое имя и фамилию, а затем поприветствовать звонящего (например: «Компания “Икс” [фамилия, имя]. Здравствуйте!»). Когда тот задаст вопрос, нужно применить следующий прием.

«Я все понял. Я сам вам перезвоню». Ваш ответ:

7. Надежность бизнеса (в баллах). На основании экспертной оценки менеджера начисляются баллы от 1 до 10, где 10 – абсолютная надежность бизнеса, 1 – бизнес не надежен. На основании каких критериев менеджер по продажам выставляет ту или иную оценку? Основные показатели таковы: • вкладывается или нет собственник в развитие бизнеса; • насколько просто для него «свернуть» данное направление бизнеса вообще и данное юрлицо – в частности. Развивает ли собственник или руководитель бренд и торговую марку? Вкладывается ли в инфраструктуру? Приобретает недвижимость, транспорт и производственные мощности в собственность или все арендует? Главный вопрос, на который нужно ответить менеджеру, выставляя оценку клиенту, – насколько для последнего просто и безболезненно в один день свернуть бизнес от данного юрлица, либо заняться другим товаром или услугой, либо открыть новое юрлицо и продолжить тот же бизнес. 8. Маржинальная прибыль (тыс. руб.). Рассчитывается маржа, полученная при работе с данным клиентом. В ситуациях, когда клиент не вызывает полного доверия, а сотрудничество с ним видится перспективным, кредитный лимит устанавливается на уровне маржинальной прибыли. Логика проста: если он с нами не рассчитается, мы выйдем в ноль – ничего не потеряем и ничего не заработаем. По мере сотрудничества и увеличения маржи, получаемой от работы с данным контрагентом, растет и предоставляемый ему кредитный лимит. 9. Общее количество отгрузок. 10. Количество отгрузок, по которым просрочен платеж. 11. Кредитный лимит (если таковой был установлен в прошлом периоде; тыс. руб.). Анализ контрагента через призму пунктов с четвертого по десятый давал ответ на вопрос, что делать с кредитным лимитом в следующем периоде (квартале или полугодии) – уменьшить, увеличить или оставить на прежнем уровне.

Рассмотрим досье дебитора на практическом примере. Компания, занимающаяся оптовой продажей металла, вела по своим клиентам досье, состоящее из одиннадцати пунктов:[1] 1. Наименование контрагента. 2. Дата начала работы с контрагентом. 3. Отдел и менеджер, за которыми закреплен контрагент. 4. Выгодность клиента. Сравнивается наценка контрагента со средневзвешенной наценкой по всем клиентам компании. Если наценка по данному контрагенту выше, он получал статус «выгоден», если ниже – «невыгоден». 5. Надежность клиента. Для определения надежности контрагента используется сравнение среднего срока просрочки по контрагенту с нормативным сроком, считающимся допустимым. Для этого рассчитывается следующий показатель (см. п. 6). 6. Средний срок просрочки по клиенту (дни). Что хуже: клиент просрочил платеж в миллион на один день или десять тысяч рублей на сто дней? Этот вопрос, скорее, риторический и не имеет конкретного ответа. Его цель – продемонстрировать, что долги измеряются не только величиной неоплаченных сумм, но имеют и другой показатель – время просрочки.