Цитаты из книги «Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый»

сделки без согласования с руководством — и продажи резко пошли вверх. А разработчики только что предложили совершенно удивительный новый продукт. Мы еще не поняли, будем ли развивать их идею, но появилась она исключительно потому, что мы дали людям возможность принимать решения. Отделы гораздо активнее сотрудничают, и благодаря совместной работе возникла совершенно прорывная идея.

— Всякое было, что-то получается, что-то нет, — ответил Том. — Тебе, например, нравится аргентинская кухня? Или лучше бургеры, как раньше? А моя помощница, похоже, начинает получать удовольствие от работы, даже определяя место моего обеда. Возможно, впервые в жизни. Мы дали продавцам возможность за

Какие угодно. Сам подумай: мы почему-то убеждены, что делать стратегические шаги должны начальники. Но ведь мы, находясь на вершине иерархии, довольно далеки от реальной жизни компании. Информацией и знаниями обладают те, кто выполняет работу и погружен в проблему. Теперь мы пытаемся именно им делегировать право принимать решения

Однажды мы задумались, как в компаниях принято работать с сотрудниками, какими принципами все руководствуются. Принято считать, что всех мотивируют только страх или деньги. И к людям относятся соответственно: либо как к детям, либо как к роботам. Обычно руководство исходит из того, что подчиненные не обладают никакими творческими способностями, а стимулировать и наказывать нужно всех одинаково и доверять никому из сотрудников нельзя.— Да, — согласился Сэм, — мне это знакомо.— Но ни ты, ни я, ни Джим не такие. Поэтому мы все тогда и уволились.

В крупных корпорациях уровней иерархии может быть гораздо больше, десятки! Но все же начальник делает окончательный выбор, даже если мы ежедневно полностью погружены в ситуацию и требуемый шаг повлияет на нас самих. Но менеджер не знает деталей. И если, принимая решение, он не будет интересоваться деталями у вас и других сотрудников, то не увидит полной картины. Бестолково, правда?

— Хорошо. Кто-то, безусловно, умеет слушать, но не все и не всегда. И если ты менеджер, это не значит, что априори умеешь слушать других. Некоторые даже считают, что, становясь руководителем, человек вовсе теряет такую способность. И опыт принятия решений не приобретается с должностью автоматически.

с вами и интересоваться разными мнениями. Принятие решений — увлекательный процесс, и слишком часто мы никого к нему не подпускаем. Считается, что лидеры должны хорошо знать, что и как делать. Но я прихожу к выводу, что и наши действия будут лучше, если мы станем придерживаться этого правила. Те руководители, о которых мы часто узнаем, лишь когда их компании банкротятся, — как раз чаще всего не просили ничьих советов. Или спрашивали, но не прислушивались к ним.

у кого может быть опыт в этих вопросах, кому уже приходилось принимать подобные решения. Может, стоит даже пообщаться на эту тему с кем-то из клиентов. И старайтесь не просто интересоваться мнением руководителей. Если вы разработчик — поговорите с техниками. Если занимаетесь производственной стратегией, обсудите идею с теми, кто занят в цехе. Очень часто рабочие знают не меньше, а то и больше, чем начальство.

Он написал на доске: «Обсуждать и советоваться». Потом повернулся к собравшимся.— Обсуждение. Это несложно: когда нужно сделать выбор, старайтесь обсудить его с другими и учесть все мнения. Поговорите с менеджером. Обязательно побеседуйте с теми

и брать на себя реальную ответственность. Это очевидно. Многоуровневая бюрократия лишь замедляет работу и увеличивает разрыв между теми, кто делает выбор, и теми, кто по-настоящему понимает, что происходит. Ты скоро сам увидишь: чем больше мы будем делегировать право принимать решения и нести за них ответственность, тем лучше пойдут дела. Я понимаю твои опасения. И очень ценю твое доверие.