Цитаты из книги «Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый»

Каждый человек уникален. Справедливость не предполагает совершенно одинакового отношения абсолютно ко всем. Некоторым важно иметь больше свободного времени, другим нужна зарплата повыше, поэтому нет смысла применять одну и ту же систему поощрений к каждому сотруднику: у всех разные интересы и потребности. Мы относимся к каждому как к личности, задействуем мотивацию и раскрываем его потенциал.

Самое печальное, — продолжала София, — что люди обладают огромным потенциалом и многое могут предложить, но это остается незамеченным и неиспользованным, потому что от них требуется только следовать правилам. Как часто дети находят решения, о которых мы и подумать не могли?— Десять раз в день как минимум, — ответил Том.— Точно. И весь творческий задор и энергия утекают, как вода в песок, когда компания старается каждому действию навязать корпоративный стиль. Вот с чем вы боретесь в «МедикТех». Люди делают собственные шаги — десятки раз за день, в том числе на работе. Вы просто признали этот факт. Вы вынесли их выбор на общее обсуждение, сделали процесс более открытым, чтобы лучше понимать происходящее внутри компании. Решения стали эффективнее потому, что теперь принимаются не под покровом тайны. И ваши сотрудники стали счастливее, потому что вы обращаетесь с ними уважительно, как со взрослыми людьми.

Очень скоро начинаешь осознавать, что не можешь быть рядом всегда, когда твоему ребенку предстоит очередной выбор. Поэтому наша задача — научить их делать самостоятельные шаги. В роли родителя ты пытаешься найти баланс между советами, исправлением ошибок, свободой, лечением синяков и ран, пока дети идут своим жизненным путем. И все это для того, чтобы они стали принимать собственные решения. Затем ты отпускаешь их в этот огромный мир, и вот они получают должность, выходят на работу — и с ними снова начинают обращаться как с детьми. Считается, что у них не может быть ни единой здравой мысли. Предполагается, что они будут следовать правилам и спрашивать разрешения на каждый шаг.

сотрудники знают, что ты неравнодушен, они тебе дороги, ты заботишься о них. Поэтому дела у вас все лучше: люди хотят ответить добром на добро, качественно выполнять работу в ответ на ваше доброе отношение. Но они также прекрасно видят, если кто-то имитирует заботу, чтобы получить что-то взамен. А это уже совсем иное ощущение. В ответ на такое потребительство хочется вообще перестать работать. Или быстро урвать хоть что-нибудь лично для себя.Сэм как раз такой горе-руководитель, — продолжала София. — Он думает, что все может быть предметом сделки. Сэм предложил сотрудникам принимать решения в расчете на то, что это обеспечит быстрый рост прибыли. Но люди-то сразу чувствуют, когда с ними общаются неискренне. Особенно кто-то вроде их босса. Они относятся к нему так же, как он к ним: стремятся выжать все по максимуму.

За последние месяцы мы дали нашим людям возможность сделать множество выборов. Некоторые из них были важными. Это изменило саму компанию: она была почти убыточной, а теперь готова выпустить на рынок инновационный продукт. И это все потому, что мы перестали относиться к членам команды как к роботам и начали видеть в них людей. Но, если теперь, попав в беду, мы сделаем шаг самостоятельно, это будет означать следующее: ни одно из тех решений, которые мы позволили принять сотрудникам, ничего не стоит, потому что в критической ситуации, когда требуется сделать действительно серьезный шаг, мы берем контроль в свои руки.

Конечно, не все так просто и очевидно, — продолжал Том, — но я думаю, мы и в долгосрочной перспективе получим серьезные выгоды. Когда смотришь на кого-то, готовящего очередное важное решение и собирающего мнения, нельзя не заметить, что этот человек становится настоящим экспертом в конкретном вопросе. А новые знания используются потом и в других ситуациях. Получается, наши сотрудники постоянно повышают квалификацию, и компания все меньше начинает зависеть от руководства. Раньше, если меня или Джима не было на месте или, скажем, кто-то из нас болел, работа останавливалась: все ждали нашего возвращения, чтобы получить нужные указания. Сейчас компания работает гораздо активнее, не замирая в отсутствие руководителей: у нас на самом деле много сильных игроков.

выбора, начинает с большей отдачей работать над его реализацией, так как теперь это отчасти и его проект.

И это еще не все. Мы заметили, что командная работа стала гораздо эффективнее, повысилось качество коммуникации. Так что дело не только в том, что мы теперь принимаем более удачные решения: когда члены каждой рабочей команды сплачиваются, начинают лучше взаимодействовать, это дает синергетический эффект. В итоге, спрашивая совета у большего числа коллег, мы не просто узнаем информацию, но и вовлекаем всех в работу. Когда твоим мнением интересуются, начинаешь ощущать ответственность. То есть каждый, сделавший вклад в процесс очередного важного

выбор и кто работал над аналогичными проектами. Чем более серьезное решение предстоит принять, тем больше мнений нужно собрать и учесть. Думаю, в основном сотрудники делают намного более правильные шаги со сравнению, например, с менеджером. Мы пока только налаживаем технологию опроса, но я и сейчас уже вижу в таком подходе множество плюсов. Главное — теперь гораздо больше людей вовлечено в процесс того или иного выбора, что всегда хорошо. Я это называю «вся доступная информация»: размышляя над вариантами, мы опираемся на все возможные точки зрения, а не отдаем решение на откуп кому-то одному.

Ничего сложного: первым делом руководитель отдела определяет, кто из его сотрудников будет ответственным за решение. И для подготовки своего варианта этот сотрудник должен проконсультироваться со многими, включая и руководителя, и коллег ниже по должности, и тех, кому уже приходилось делать похожий