Цитаты из книг автора «Дэниел Гоулман»

Нам потребовалось некоторое время, чтобы достичь такого уровня честности и откровенности».

Если кому-то не нравилось предлагаемое решение, ведущие останавливали собрание и прибегали к методам, которым их научили, чтобы тщательно и вежливо выяснить, какие чувства или предположения вызвали смутное недовольство.

«Мы постарались, – добавил Зенюк, – чтобы каждый имел возможность поделиться тем, что занимает его мысли, не позволяя старым привычкам взять верх, когда “руководство вклинивается” в ситуацию, думая, что имеет ответы на все вопросы, и не решаясь признаться в собственном неведении». Вместо этого, как вспоминает Зенюк, «мы предлагали решение и спрашивали: “А каково ваше мнение?”»

«Оказалось, что мы заранее ничего не знали об изменениях, поскольку инженеры боялись, что их поставят в трудное финансовое положение или станут критиковать, – заявил Зенюк. – Они все надеялись, что кто-то другой первым признает ошибку и примет вину на себя. Они думали: “Ладно, я смогу исправить мои ляпы в приборной доске, если они доработают свою боковую панель, и тогда никто не заметит, что у меня вышла промашка”. Ну как заставить людей сказать пусть неприятную, но правду, когда они трясутся от страха?»

Но в окончательной конструкции результаты усилий всех групп должны были точно «войти в сцепление», хотя они все это время почти не разговаривали друг с другом. Традиционно каждая группа работала как бы в изоляции, самостоятельно создавая наилучший вариант конструкции, а потом старалась заставить другие группы изменить конструкцию разработанных ими деталей, чтобы те соответствовали ее требованиям. То есть воистину шла война на чужой территории.

Содействие развитию эмоционального интеллекта не являлось прямой задачей, однако оно происходило естественным путем по мере того, как мы старались достичь своих целей».

работавшего тогда в Массачусетском технологическом институте, преподавали им основной понятийный аппарат совместного обучения.

Чтобы облегчить осуществление перемен, всю конструкторскую команду, состоявшую из трехсот человек, разбили на группы по двадцать человек.

«На первом этапе люди испытывали глубокую обиду и отчаяние из-за своей неспособности справиться с той работой, которую должны были выполнять. И начали они с того, что во всем обвинили своих боссов, – вспоминал Зенюк. – Но когда боссы пообещали выслушать работников, позиция людей сразу же изменилась: «Все в порядке, я могу это сделать. Но не трогайте меня, чтобы я выполнил свою работу».

«Если я хотел повысить качество создаваемой машины, то самым действенным рычагом для достижения этой цели было помочь членам моей команды улучшить личные отношения и человечнее смотреть друг на друга».