Цитаты из книг автора «Дэниел Гоулман»

Организации, согласно описанию Брауна, представляют собой «сплетения соучастий». Разгадка успешной деятельности пользователей знаний, да и вообще любых работников, заключается в постепенном воспитании энтузиазма и преданности – двух качеств, которые организация может «заработать», но не выжать насильно.

Удалось выяснить, что эти представители много времени проводили друг с другом, а не вне стен компании, обслуживая клиентов. Они регулярно встречались на своем складе запасных деталей и обменивались рассказами из практики за чашечкой кофе. С точки зрения человека, думающего исключительно о производительности труда, это была явно напрасная трата времени. Но главный научный сотрудник компании Xerox Джон Сили Браун смотрел на это по-другому. Специально для этой цели он выделил обученного специалиста, который должен был какое-то время ходить по пятам за этими представителями. В результате эксперимента исследователь счел, что время простоя не было потеряно впустую – оно играло очень важную роль для закрепления способности этих людей хорошо делать свое дело.

Сумма того, что знает каждый сотрудник компании, и того, как эти знания применить на практике, обеспечивает компании большую часть ее конкурентного преимущества, если, конечно, все это будет хорошо мобилизовано.

систем говорит о том, что в обстановке бурных перемен и конкуренции та экономическая единица, которая сможет вобрать в себя самую полную информацию, тщательнейшим образом изучить ее и откликнуться на нее самым находчивым, творческим и гибким способом, окажется наиболее адаптивной.

Знания и компетентность распределены по организации, ни один человек не может владеть всей информацией, необходимой группе для того, чтобы эффективно работать.

Данный пример иллюстрирует, что организация как единое целое обладает чем-то вроде «интеллекта». Таким же свойством обладают любые группы и команды в ее составе. Интеллект в одном из его самых основных смыслов представляет собой способность решать проблемы, выполнять сложные задания или создавать ценные изделия.

Плохой сбыт продукции General Electric начал вызывать тревогу; управляющий был в смятении.

«Мы внесли семьсот изменений в спецификацию за восемнадцать месяцев до начала производства, причем без обычной в таких случаях волны дорогостоящих переделок, накрывавшей разработчиков в самую последнюю минуту. Это позволило сэкономить 60 миллионов долларов на затратах по замене инструментов из общего бюджета в 90 миллионов и закончить работу на месяц раньше срока по календарному плану, несмотря на то, что начали мы с задержкой на четыре месяца».

Нашлось даже несколько конструкторских групп, которые отказались от части своего бюджета, чтобы дать возможность другим поработать над улучшением стоимости и качества их узла – такого никогда прежде не случалось в автомобилестроении».

«Мы увидели, что команды перестают состязаться друг с другом в решении задач согласования стоимости и в вопросах качества, начиная работать сообща. Вместо работы на “изолированных островах” возникли постоянные многосторонние контакты.