Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

максимально четко доносить до сотрудников свои ожидания; отслеживать эффективность и обеспечивать постоянную и откровенную обратную связь; оказывать сотрудникам поддержку: направлять, инструктировать и помогать выявлять и устранять проблемы; сделать отчетность реальным процессом, а не лозунгом; признавать заслуги и вознаграждать подчиненных в соответствии с их реальными достижениями.

Что же объединяет всех этих руководителей? Неуклонное соблюдение основ управления, то есть постоянное и высококачественное общение с сотрудниками. Последовательное вовлечение каждого подчиненного в непрерывный, хорошо структурированный, содержательный диалог

настройтесь на человека, для которого вы стали наставником; сконцентрируйтесь на конкретных примерах его работы; описывайте работу и результаты сотрудника искренне и наглядно;

Например, я говорю: “Вы помните свое электронное письмо на такую-то тему, отправленное в десять тринадцать в прошлую пятницу? Там была ошибка в третьем предложении. Я распечатал копию, чтобы вам ее показать”. И вот что я вам скажу. После того как я начал так поступать, все сотрудники стали намного внимательнее относиться к деталям».

Управление на автопилоте. → Ложное чувство защищенности. → У небольших проблем есть время разрастись и усугубиться. → Проблемы неизбежно раздуваются до опасных масштабов. → Менеджер и его подчиненные вынуждены работать в режиме «пожаротушения». → Ситуация нормализуется, и менеджер возвращается к управлению на автопилоте

Помимо описанных выше четырех наиболее распространенных пожирающих время занятий, большинство менеджеров вынуждены также тратить время и силы на периодические формальные оценки эффективности труда своих подчиненных. В одних организациях это ежегодный ритуал, в других он происходит гораздо чаще. В любом случае это занятие зачастую отнимает слишком много ценного управленческого времени и внимания.

Сопротивление сотрудника: минимальная ответная реакция или полное ее отсутствие, например подчиненный скрестил руки на груди и молчит. Ответ менеджера: «Мы с вами должны в любом случае поговорить о вашей работе и о том, как вы ее делаете». А затем задайте прямые вопросы. Начните с вопросов, предполагающих ответ «да» или «нет». Продолжите вопросами, предполагающими короткие ответы. Постепенно переходите к более развернутым вопросам. При возвращении к прежней реакции переходите к узким вопросам, требующим односложных или максимально коротких вопросов.

Начните интенсивно практиковаться, и вы тут же разберетесь с тем, насколько тщательно должны управлять каждым подчиненным и как вам нужно настроить свой подход к менеджменту. Предупредите сотрудника, что у вас есть по отношению к нему высокие ожидания и, если ему удастся им соответствовать, вы сможете постепенно отступать. Если сотрудник продолжает делать все как положено, вы отступаете еще на шаг. При этом продолжайте регулярно встречаться с ним: изучать приоритеты, уточнять ожидания и отслеживать, измерять и документировать его результаты.

О чем же следует говорить на этих встречах, чтобы максимально быстро и эффективно ввести нового сотрудника в курс дела? Идите по списку целей начального уровня обучения. Общие сведения об организации: ее идеология, миссия, ценности и культура. Место вашей команды в организации, работа, которую она выполняет. Общие стандарты эффективности, результаты, ожидаемые от подчиненных. Системы, практики и процедуры, действующие в компании.

тии? Кого стоит уволить? Кто работает лучше всех? У кого из подчиненных есть явные проблемы с эффективностью? Кто требует особых условий и льгот? Кто их заслуживает?