Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

один по-настоящему хороший работник стоит трех-четырех, а то и пяти посредственных.

сегодня трудовые отношения стали гораздо более краткосрочными и гибкими, чем когда

В то же время от большинства менеджеров, как, впрочем, и от большинства других сотрудников, требуется выполнять все больше задач ценой все меньших затрат. Им приходится решать все больше проблем, не связанных с управлением. У них становится все больше обязанностей; они несут на своих плечах бремя растущих административных расходов; постоянно увеличивается число их подчиненных, которые все чаще разбросаны по разным местам и трудятся по разным графикам; они все больше зависят от людей из других рабочих групп и подразделений. По мере все более масштабной и постоянной оптимизации ресурсов и технологических процессов труд практически всего коллектива становится все более взаимозависимым. Любой проект включает в себя множество переменных факторов. На своем рабочем месте мы ежеминутно зависим от других людей.

до тех пор, пока не будут уничтожены все старые «очаги возгорания», вы будете тратить на борьбу с «пожарами» в два раза больше времени. И только после этого начнете получать «прибыль». Но на это понадобится определенное время.

Четко структурированный, содержательный, постоянный диалог с каждым подчиненным на самом деле творит чудеса. Когда менеджеры постоянно практикуют этот подход, коллектив получает четкие распоряжения, эффективное управление, конструктивную обратную связь, своевременное выявление и устранение проблем и чуткое наставничество — все, в чем он так сильно нуждается.

должно быть четко структурированным и содержательным: постоянным, регулярным, заранее запланированным, частым, с четким акцентом на исполнение, подготовленным с учетом конкретных особенностей собеседника и непременно двусторонним. Речь идет не о так называемых важных разговорах, которые ведутся, когда все уже пошло не так, а о регулярных проверках, позволяющих руководителю убеждаться, что в его команде все идет отлично, нормально или не так уж и хорошо. Т

Чтобы составить список, воспользуйтесь простой электронной таблицей. Введите имена в крайнем левом столбце. Справа от каждого имени сделайте следующие пометки: когда и где состоялся ваш последний разговор с этим человеком? О чем вы говорили? Теперь поставьте этой последней беседе отметку за структуру и содержательность. Какой балл вы бы поставили? 5? 4? 3? В следующей колонке ответьте на несколько вопросов относительно каждого включенного в список человека. О чем вам следует поговорить с ним в следующий раз? Когда и где вы намерены провести очередную беседу? Что нужно сделать, чтобы подготовиться к встрече заранее? Это и будет ваш «Список людей».

Отслеживайте, оценивайте и документируйте индивидуальную эффективность сотрудников в письменной форме. Постоянно контролируйте подчиненных, давайте им при этом регулярную, откровенную обратную связь как наставник. Отслеживайте реальные результаты и поощряйте людей, исходя из того, насколько их фактическая эффективность отвечает вашим ожиданиям. Задавайте правильные вопросы. Какой помощи вы от меня ожидаете? Каков ваш план? Что вы намерены предпринять? Сколько времени потребует этот этап? А следующий? Внимательно слушайте ответы. Оценивайте, насколько хорошо сотрудник понимает требования, предъявляемые к выполняемой им работе. Обращайте особое внимание на недочеты и недостатки его подхода. Продолжайте задавать вопросы. Помогайте сотруднику. При необходимости корректируйте первоначальный план беседы. Никогда не забывайте, что ваша главная задача — научить сотрудников понимать каждый свой шаг, каждое действие именно так, как от него ожидается, чтобы он точно знал, что должен делать и как.

Регулярно напоминайте каждому подчиненному об общих стандартах эффективности. На основе передовых методик разработайте стандартные операционные процедуры1 и обучите им всех членов своей группы. По мере возможности используйте планы и поэтапные контрольные списки. Сосредоточьтесь на конкретных действиях, входящих в сферу контроля человека, с которым вы разговариваете.

Итак, чтобы наладить личное общение с сотрудниками на должном уровне, нужно сделать несколько шагов. Выделите на это минимум час в день. Сконцентрируйтесь на трех-четырех сотрудниках в день. Подготовьтесь к общению заранее и убедитесь, что подчиненные тоже придут подготовленными. Беседуя с каждым, придерживайтесь постоянного формата, скорректированного