Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

влияйте на людей, убеждая их с помощью веских аргументов.

сколько бы человек вам ни подчинялось, вы несете ответственность за управление ими, поэтому должны каждый день выбирать, как использовать свое рабочее время.

Однако вы должны взять ответственность на себя. Не совершайте ошибки и не пытайтесь анализировать, почему повышение получили вы, а не кто-то другой, вам не нужно никому доказывать, почему именно вы должны быть начальником. Просто расскажите, как вы будете вести себя в новом качестве. Объясните, в чем заключаются ваши ожидания, и дайте сотрудникам понять, что теперь они несут ответственность за соответствие им.

Станьте начальником, устанавливающим более высокие ожидания, стандарты и требования. Если другие менеджеры, равные вам по положению, имеют принципиально иные ожидания, стандарты и требования к сотрудникам, не забывайте регулярно и с энтузиазмом напоминать своим подчиненным, что вы не такой, как другие. Сделайте это предметом своей гордости. Сделайте так, чтобы участники вашей команды ценили ваши высокие стандарты, и превратите это в элемент командного духа.

Станьте начальником, который понимает, каким количеством проектов и задач вынужден заниматься сотрудник, подчиняющийся нескольким руководителям. Задавайте побольше вопросов о других задачах подчиненных и сроках их исполнения. Спрашивайте, как может повлиять ваше задание на работу с другими руководителями. И наоборот, как чужие проекты способны влиять на сроки и качество выполнения тех, что дали вы. Примите вместе с сотрудником решение, сможет ли он выполнить ваши требования. Создайте план действий на случай, если у исполнителя появятся другие задания, способные повлиять на сроки или качество исполнения ваших.

ответственность работает как инструмент менеджмента лишь в случаях, когда сотрудник заранее знает, что ему придется отвечать за свои действия.

Ваша цель как менеджера состоит в том, чтобы помочь каждому человеку расти и развиваться.

чаще, чем вы можете себе представить. Большинству людей нужно общаться чаще, когда они начинают работать над чем-то новым. Заставьте себя в течение какого-то времени встречаться с людьми чаще, чем вы считаете необходимым. Со временем у вас появится шанс встречаться с сотрудниками реже. Стоит ли оно того? Найдите ответ на этот вопрос самостоятельно.

Постоянно задавайте себе вопрос: когда мне следует разговаривать с этим человеком?Какие дни и часы подходят лучше всего? Иногда время диктуется организацией работы в компании. Лучшее время для встречи может зависеть от графиков и настроения всех участников. Зачастую лучшее время для встречи может определяться сутью работы или проблемы. Как часто?

Возможно, что самый сложный вопрос не в том, в какое время дня лучше всего встречаться с сотрудником, а как часто это делать.Во-первых, всегда помните, что большинству ваших сотрудников необходимо разговаривать с вами об их работе значительно дольше, чем вам может показаться, и намного чаще, чем сейчас. Я всегда призываю менеджеров встречаться с подчиненными чаще, чем они считают необходимым. По крайней мере, так нужно делать до тех пор, пока вы не будете знать в точности, что делает этот сотрудник, где, когда, почему и как. Со временем вы, скорее всего, сможете встречаться реже.Во-вторых, большинству сотрудников необходимо больше общаться с вами, когда они приступают к новому делу, заданию или проекту. Но помните, что это движущаяся мишень. Вам придется чаще встречаться с подчиненным каждый раз, когда он получает новую задачу, сферу ответственности или проект, кроме того, вам придется чаще общаться с ним, если темп его работы замедляется, он начинает упускать детали или возникают проблемы с его поведением. По мере улучшения ситуации вы можете встречаться реже.