Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

«Что одно вы изменили бы в отношениях с непосредственными подчиненными?»

получаем один и тот же ответ: «Общение». Чаще всего — «больше общения» и (или) «налаживание общения».

«Что одно надо улучшить в ваших деловых отношениях с начальником, чтобы вы могли лучше и качественнее выполнять свою работу?»

на­­сыщенный и значимый в настоящий момент разговор, учитывающий конкретную ситуацию и особенности собеседника, четко нацеленный на выполнение поставленных задач.

действовать надо осторожно и продуманно, не нарушая баланса. Да, вы должны понять и признать, что произошли большие перемены, принять бразды правления группой, взять на себя значительно большую ответственность. Но вы не обязаны никому объяснять, почему ваше повышение справедливо. Вам не нужно оправдываться за то, что вы стали начальником. Вме

Одной большой группой, занимающейся биллингом4 в компании среднего размера, руководил именно такой менеджер. Назовем его Счетовод. Когда я впервые заинтересовался этой командой, он заверил меня: «В нашей работе нет ничего сложного, и мы с ней отлично справляемся. Мы проводим более тысячи транзакций в день: вводим новую информацию о клиентах, обрабатываем электронные платежи и рассылаем счета. Без нас компания не получит никаких денег. Так что, я бы сказал, это чрезвычайно важная работа». Каждый раз, когда я просил Счетовода рассказать об эффективности труда в его команде, он словно заклинание повторял одно и то же: «Мы проводим более тысячи транзакций в день». Очевидно, с его точки зрения, это было ключевым показателем эффективности. Мне же этот показатель казался совершенно непоказательным. Поэтому я продолжал расспросы.

Научите подчиненных правильным привычкам, эффективно делегируя и демонстрируя, что управление самим собой предполагает постоянно отвечать на вопросы: «Что от меня ждут? Насколько мои результаты соответствуют этим ожиданиям? Что я могу улучшить? Что мне нужно пересмотреть и скорректировать?» Помогите каждому сотруднику научиться постоянно уточнять приоритеты, ожидания, планы, действия и сроки.

Вот простое правило, которое будет отлично служить вам в процессе любого делегирования. Начните с малого. Если сотрудник способен достичь небольшой цели с коротким сроком исполнения и соответствием всем спецификациям, то дайте ему проект с более смелой целью или их группой и более длинным дедлайном. Если сотрудник будет демонстрировать должную производительность и результаты, постепенно повышайте объем и степень важности поручаемой ему работы, пока он не достигнет подходящего уровня ответственности.

Даже у лучших сотрудников бывают плохие дни, или они сталкиваются с новыми проблемами, требующими внимания менеджера.

Делегирование — это искусство наделения полномочиями, однако порой оно оказывается довольно обыденным.